Artikkel: «Managing Strategic Alliances: What Do We Know Now, and Where Do We Go From Here?» av Prashant Kale og Harbir Singh (2009)

Strategiske allianser: Hvorfor lykkes noen samarbeid, mens andre mislykkes?

En gjennomgang av artikkelen «Managing Strategic Alliances: What Do We Know Now, and Where Do We Go From Here?» av Prashant Kale og Harbir Singh (2009).

Da jeg tok studiet Strategisk ledelse ved Handelshøyskolen BI i 2024/2025, var denne artikkelen en del av pensum. Den handler om strategiske allianser, det vil si samarbeid mellom selvstendige virksomheter som ønsker å oppnå noe de vanskeligere kunne ha fått til på egen hånd. Temaet er interessant fordi stadig flere virksomheter er avhengige av samarbeid med andre for å utvikle seg, få tilgang til kompetanse, styrke sin konkurranseevne og nå sine strategiske mål.

Samtidig er det på ingen måte gitt at slike samarbeid blir vellykkede. Tvert imot viser forskningen at et betydelig antall av strategiske allianser mislykkes. Hvorfor er det slik? Og hva kjennetegner de virksomhetene som lykkes? Dette er spørsmålene Prashant Kale og Harbir Singh forsøker å besvare i artikkelen, som ble publisert i Academy of Management Perspectives i august 2009.

Om forfatterne

Prashant Kale og Harbir Singh er begge forskere innenfor strategisk ledelse, med særlig interesse for samarbeid mellom virksomheter, strategiske allianser og oppkjøp. Da artikkelen ble publisert, var Prashant Kale førsteamanuensis i strategi ved Jesse H. Jones Graduate School of Management ved Rice University i Houston, Texas. Harbir Singh var professor i ledelse ved Wharton School, University of Pennsylvania, hvor han også hadde ledende akademiske verv knyttet til internasjonal virksomhet og teknologisk innovasjon.

Artikkelen bygger på et omfattende forskningsmateriale om strategiske allianser. Forfatterne sammenfatter kunnskapen som var utviklet på området frem til 2009, samtidig som de peker på spørsmål som burde få større oppmerksomhet i videre forskning.

Alliansenes paradoks

Forfatterne innleder med det de omtaler som alliansenes paradoks. På den ene siden har strategiske allianser blitt stadig viktigere for virksomheter som ønsker å vokse og utvikle seg. Gjennom samarbeid kan de få tilgang til markeder, teknologi, kompetanse og andre ressurser som de ikke selv besitter. De kan også oppnå stordriftsfordeler, dele kostnader og redusere risiko. På den andre siden er det påfallende mange allianser som ikke lykkes.

Forfatterne viser til undersøkelser hvor mellom 30 og 70 prosent av strategiske allianser ikke oppnår de målene som var satt. Det er store variasjoner i tallmaterialet, men hovedpoenget er tydelig: Selv om samarbeid kan være strategisk nødvendig, innebærer det ingen garanti for at virksomhetene oppnår de fordelene de har sett for seg. Det er heller ikke tilstrekkelig at begge parter har gode intensjoner. Virksomhetene kan ha ulike interesser, forskjellige organisasjonskulturer og ulik oppfatning av hva samarbeidet skal føre til. Dessuten kan det oppstå uenighet om ressursbruk, ansvarsfordeling og hvordan gevinstene skal fordeles.

Spørsmålet blir derfor hva virksomhetene kan gjøre for å øke sannsynligheten for å lykkes. Forfatterne mener at svaret må søkes på to nivåer. Det ene handler om hvordan den enkelte alliansen etableres, organiseres og ledes. Det andre handler om virksomhetens samlede evne til å håndtere strategiske samarbeid over tid. Det siste er særlig interessant. Å lykkes med én allianse er ikke nødvendigvis det samme som å ha utviklet kompetanse til å lykkes med den neste.

Tre avgjørende faser i et strategisk samarbeid

Kale og Singh deler utviklingen av en strategisk allianse inn i tre faser: etablering, utforming og gjennomføring. Hver fase har sine utfordringer, og beslutningene som tas tidlig i prosessen kan få stor betydning for hvordan samarbeidet senere fungerer.

1. Å velge riktig samarbeidspartner

Det første spørsmålet er hvem virksomheten bør samarbeide med. Forfatterne viser til forskning som fremhever tre forhold som særlig viktige ved valg av samarbeidspartner: komplementaritet, kompatibilitet og forpliktelse.

Med komplementaritet menes at partene utfyller hverandre. Den ene virksomheten kan for eksempel ha teknologisk kompetanse som den andre mangler, mens den andre har markedskunnskap, distribusjonskanaler eller økonomiske ressurser som den første trenger. Samarbeidet skaper muligheter som ingen av dem ville hatt alene.

Kompatibilitet handler om hvor godt partene passer sammen. To virksomheter kan ha ressurser som utfyller hverandre, men likevel ha så forskjellige arbeidsformer, beslutningsprosesser og organisasjonskulturer at samarbeidet blir vanskelig.

Det tredje forholdet er forpliktelse. Partene må være villige til å investere både tid og ressurser i samarbeidet. De må også være forberedt på å gjøre kortsiktige oppofrelser for å oppnå langsiktige gevinster.

Forfatterne understreker at betydningen av disse tre forholdene varierer etter hva slags samarbeid det er tale om. Dersom det er vanskelig å forutsi hvilke resultater samarbeidet vil gi, kan komplementaritet være særlig viktig. Dersom partene vet hva de ønsker å oppnå, men er usikre på hvordan de skal komme dit, kan gjensidig forpliktelse få større betydning. Et interessant poeng er at komplementaritet også kan skape avhengighet. Jo mer partene trenger hverandres ressurser, desto viktigere blir det å etablere gode ordninger for å håndtere denne avhengigheten. Det holder altså ikke å finne en partner som har noe man selv mangler. Man må også vurdere om det faktisk er mulig å samarbeide på en måte som gjør at begge parter får utbytte av forholdet.

2. Å organisere samarbeidet

Når samarbeidspartneren er valgt, må partene finne ut hvordan alliansen skal organiseres og styres. Dette handler blant annet om hvordan beslutninger skal tas, hvordan ansvar skal fordeles, hvordan partenes interesser skal ivaretas, og hva som skal skje dersom det oppstår uenighet.

Forfatterne viser til tre hovedformer for styring: eierskapsbaserte ordninger, kontraktsbasert styring og relasjonsbasert styring.

Eierskapsbaserte ordninger kan innebære at partene etablerer et felles selskap eller at den ene virksomheten kjøper seg inn i den andre. Ved at begge har økonomiske interesser i samarbeidet, kan risikoen for opportunistisk atferd reduseres. Partene får et sterkere insentiv til å arbeide mot felles mål.

Kontraktsbasert styring innebærer at samarbeidet reguleres gjennom avtaler. Her kan partene fastsette rettigheter, plikter, ansvarsforhold, beslutningsmyndighet og fremgangsmåter ved konflikter. Kontraktene kan være mer eller mindre detaljerte, avhengig av samarbeidets karakter og hvilke risikoforhold som foreligger.

Relasjonsbasert styring bygger i større grad på tillit, gjensidighet og felles normer. Når partene kjenner hverandre og har tillit til at den andre vil opptre lojalt, blir det lettere å håndtere situasjoner som ikke er uttrykkelig regulert i avtalen. Dette er særlig viktig i langvarige samarbeid, hvor det vil være vanskelig å forutse alle forhold som kan oppstå.

Forfatterne peker på at tillit og formelle styringsmekanismer ikke nødvendigvis er alternativer til hverandre. De kan utfylle hverandre. Kontrakter og eierskapsordninger kan bidra til å sikre partenes interesser, mens tillit og gode relasjoner kan gjøre samarbeidet mer fleksibelt. Det er med andre ord ikke slik at den mest detaljerte avtalen nødvendigvis gir det beste samarbeidet. Styringsformen må tilpasses den risikoen, usikkerheten og avhengigheten som preger den aktuelle alliansen.

3. Å lede samarbeidet etter at det er etablert

Selv om virksomhetene har valgt en god samarbeidspartner og etablert hensiktsmessige styringsordninger, gjenstår kanskje den mest krevende oppgaven: å få samarbeidet til å fungere i praksis. Kale og Singh fremhever særlig betydningen av koordinering og tillit.

Koordinering handler om å sikre at partenes aktiviteter faktisk henger sammen. Det kan dreie seg om arbeidsdeling, informasjonsutveksling, felles planlegging og oppfølging av resultater. Når virksomhetene er gjensidig avhengige av hverandre, kan mangelfull koordinering føre til forsinkelser, dobbeltarbeid og konflikter. Selv mindre misforståelser kan få betydelige konsekvenser dersom partene ikke har etablert gode kommunikasjonskanaler. Forfatterne beskriver ulike mekanismer som kan bidra til bedre koordinering, blant annet felles rutiner, dedikerte samarbeidsledere, styringsgrupper og felles arbeidsgrupper.

Tillit er det andre sentrale elementet. Når partene har tillit til hverandre, blir det lettere å dele informasjon, utveksle kunnskap og tilpasse seg endrede forutsetninger. Tillit kan også redusere behovet for omfattende kontroll. Men tillit kommer ikke av seg selv. Den utvikles gjennom samhandling, ved at partene opptrer forutsigbart, holder det de lover og viser at de tar hensyn til den andres interesser. Forfatterne viser også hvordan tillit kan bidra til å redusere konflikter og gjøre det lettere å håndtere dem når de oppstår.

Et sentralt poeng er at koordinering og tillit har forskjellige funksjoner. God koordinering er nødvendig for at aktivitetene skal fungere sammen, mens tillit bidrar til at partene våger å samarbeide tett og dele verdifulle ressurser og kunnskap. Begge deler er nødvendig dersom alliansen skal gi de resultatene partene ønsker.

Evnen til å lykkes med samarbeid kan utvikles

Etter å ha gjennomgått hva som kjennetegner vellykkede enkeltallianser, flytter forfatterne oppmerksomheten over på virksomheten som helhet. Dette er etter min mening noe av det mest interessante ved artikkelen. Forfatterne argumenterer for at virksomheter kan utvikle en egen kompetanse i å håndtere strategiske allianser. De bruker begrepet alliance capability, som kan oversettes til alliansekompetanse eller evne til å håndtere strategiske samarbeid. Tanken er at virksomheter som arbeider systematisk med å utvikle denne kompetansen, vil kunne oppnå bedre resultater enn virksomheter som behandler hvert samarbeid som et enkeltstående prosjekt. Det handler blant annet om å lære av tidligere erfaringer.

En virksomhet som har deltatt i mange allianser, vil normalt ha opparbeidet seg erfaring med hva som fungerer og hva som ikke fungerer. Men erfaring i seg selv er ikke nødvendigvis tilstrekkelig. Kunnskapen må også tas vare på, deles og omsettes til bedre praksis.

Forfatterne peker derfor på betydningen av å etablere rutiner for erfaringsinnhenting, evaluering og kunnskapsdeling. Dette kan for eksempel innebære at virksomheten systematisk vurderer hvorfor enkelte samarbeid har lykkes, mens andre har mislyktes. Hvilke utfordringer oppsto? Hvordan ble konflikter håndtert? Hva burde vært gjort annerledes? Slik kunnskap kan brukes når nye allianser skal etableres.

Et annet viktig tiltak er å etablere en egen funksjon med ansvar for strategiske allianser. Forfatterne viser til forskning som tyder på at virksomheter med en slik funksjon oppnår bedre resultater med sine samarbeid. En dedikert alliansefunksjon kan bidra til at erfaringer samles, kompetanse utvikles og gode arbeidsformer tas i bruk på tvers av organisasjonen. Det interessante er at dette ikke bare handler om organisering. Det handler også om å gjøre samarbeid til en del av virksomhetens samlede strategiske kompetanse.

Virksomheten må lære seg å samarbeide, ikke bare inngå samarbeidsavtaler. Forfatterne viser blant annet til undersøkelser hvor virksomheter med en egen alliansefunksjon hadde en suksessrate på omkring 70 prosent, mot omkring 40 prosent i virksomheter uten en slik funksjon. Tallene illustrerer betydningen av å arbeide systematisk med samarbeid, selv om de ikke innebærer at opprettelsen av en egen funksjon automatisk fører til bedre resultater. De understreker også at erfaringer ikke uten videre lar seg overføre fra én allianse til en annen. Erfaringenes verdi avhenger blant annet av hvor relevante og oppdaterte de er. Det er dessuten forskjell på å håndtere et felles eid selskap og et samarbeid som utelukkende er regulert gjennom kontrakt.

Fra enkeltstående samarbeid til en samlet alliansestrategi

Et annet viktig tema i artikkelen er hvordan virksomheter bør forholde seg til flere strategiske allianser samtidig. Mange virksomheter har ikke bare én samarbeidspartner, men et helt nettverk av samarbeid. Noen allianser skal bidra til teknologiutvikling, andre til markedsadgang, produksjon eller tilgang til spesialisert kompetanse.

Tradisjonelt har virksomhetene i stor grad vurdert hvert samarbeid for seg. Kale og Singh mener at dette kan føre til at viktige muligheter går tapt. De argumenterer derfor for en porteføljetilnærming, hvor virksomheten vurderer sine samlede allianser i sammenheng.

Et sentralt spørsmål er om samarbeidene samlet sett dekker virksomhetens strategiske behov. Dersom flere allianser har samme formål, kan det oppstå unødvendig overlapp eller konkurranse mellom samarbeidspartnerne. Samtidig kan forskjellige allianser utfylle hverandre og skape større verdier enn summen av det hver enkelt allianse bidrar med. De bruker blant annet eksempler fra legemiddelindustrien, hvor en virksomhet kan samarbeide med én aktør om utvikling av et nytt legemiddel og med en annen om teknologi som gjør det mulig å teste legemiddelet mer effektivt. Verdien av det ene samarbeidet kan dermed øke som følge av det andre.

Dette stiller andre krav til ledelsen enn det å håndtere enkeltstående allianser. Virksomheten må kunne vurdere hvordan samarbeidene påvirker hverandre, håndtere mulige interessekonflikter og sørge for at kunnskap og erfaringer deles på tvers. Forfatterne skiller derfor mellom kompetansen til å håndtere en enkeltallianse og kompetansen til å forvalte en samlet portefølje av allianser.

Da artikkelen ble skrevet, var dette et område hvor forskningen fortsatt var begrenset. I en undersøkelse av 76 virksomheter fant forfatterne at bare 30 prosent vurderte eller håndterte sine allianser som en samlet portefølje. Det tyder på at mange virksomheter hadde et betydelig uutnyttet potensial.

Strategiske allianser handler ikke bare om samarbeid mellom bedrifter

Mot slutten av artikkelen peker Kale og Singh på noen utviklingstrekk som de mener burde få større oppmerksomhet. Ett av dem er fremveksten av strategiske allianser mellom kommersielle virksomheter og ideelle organisasjoner, frivillige organisasjoner eller enkeltpersoner.

Tradisjonelt hadde forskningen i stor grad konsentrert seg om samarbeid mellom kommersielle virksomheter. Men forfatterne viser hvordan nye samfunnsmessige forventninger og endrede forretningsmodeller har gjort andre former for samarbeid stadig viktigere.

En kommersiell virksomhet kan for eksempel samarbeide med en ideell organisasjon som har særlig kunnskap om bestemte brukergrupper eller samfunnsforhold. Samarbeidet kan gjøre det mulig å utvikle produkter eller tjenester som virksomheten vanskelig kunne ha utviklet alene. Samtidig kan slike allianser være mer krevende enn tradisjonelle samarbeid mellom bedrifter. Partene kan ha forskjellige formål, verdier og organisasjonskulturer. Mens en kommersiell virksomhet gjerne legger stor vekt på økonomisk avkastning, kan en ideell organisasjon først og fremst være opptatt av å oppfylle sitt samfunnsoppdrag. Det betyr ikke at samarbeid er umulig. Men det stiller særlige krav til forståelse for hverandres interesser og forutsetninger.

Forfatterne viser også til samarbeid med enkeltpersoner, blant annet som ledd i innovasjonsprosesser. Virksomheter kan hente ideer, teknologi og kompetanse fra personer utenfor egen organisasjon, fremfor å basere all utvikling på interne ressurser. Også her kan det være nødvendig å utvikle nye former for samarbeid og styring.

Hva kan strategiske allianser lære oss om oppkjøp?

Det siste hovedtemaet i artikkelen handler om forholdet mellom strategiske allianser og oppkjøp. Ved første øyekast er dette to forskjellige måter å utvikle en virksomhet på. I en strategisk allianse beholder partene sin selvstendighet. Ved et oppkjøp overtar den ene virksomheten kontrollen over den andre. Men forfatterne peker på at forskjellen ikke alltid er så stor i praksis.

Når en virksomhet kjøper en annen, kan det være gode grunner til å la den oppkjøpte virksomheten beholde sin identitet, ledelse og organisatoriske selvstendighet. Dette gjelder særlig når oppkjøpet er motivert av ønsket om å få tilgang til spesialisert kompetanse, teknologi eller kunnskap. Dersom den oppkjøpte virksomheten blir fullstendig integrert i kjøperens organisasjon, kan nettopp de egenskapene som gjorde den attraktiv, gå tapt. I slike tilfeller kan det være mer hensiktsmessig å behandle forholdet som et samarbeid mellom to virksomheter, selv om eierskapet er samlet.

Forfatterne viser blant annet til Renault-Nissan-samarbeidet og enkelte av Ciscos oppkjøp av teknologiselskaper. De argumenterer for at virksomheter som har utviklet god kompetanse i å håndtere strategiske allianser, også kan ha nytte av denne kompetansen ved oppkjøp. Det handler igjen om koordinering, tillit, respekt for forskjeller og evnen til å håndtere konflikter. Dermed utvider forfatterne perspektivet fra alliansekompetanse til en mer generell evne til å håndtere relasjoner mellom virksomheter.

Hva sitter jeg igjen med etter å ha lest artikkelen?

Selv om artikkelen ble publisert i 2009, synes jeg at mange av problemstillingene fortsatt er aktuelle.

Det er særlig tre forhold jeg har festet meg ved. For det første er det interessant hvor stor betydning valg av samarbeidspartner har. Det er lett å bli opptatt av hvilke ressurser en annen virksomhet kan tilføre, men det er ikke nødvendigvis tilstrekkelig. Dersom partene har grunnleggende forskjellige forventninger til samarbeidet, eller mangler vilje til å investere i relasjonen, kan selv et tilsynelatende godt strategisk samarbeid mislykkes. For det andre synes jeg forfatternes drøftelse av forholdet mellom formelle avtaler og tillit er viktig. Gode avtaler er nødvendige, men de kan aldri regulere enhver situasjon som oppstår. Særlig i langvarige samarbeid vil det være behov for fleksibilitet, gjensidig forståelse og vilje til å finne løsninger når forutsetningene endrer seg. For det tredje er jeg opptatt av betydningen av organisatorisk læring. Det hjelper lite å ha gjort seg verdifulle erfaringer dersom disse forsvinner når enkeltpersoner slutter, eller dersom kunnskapen aldri blir delt med andre i organisasjonen.

Gjennom mange år i lederstillinger har jeg erfart hvor viktig det er å etablere gode strukturer for samarbeid, både internt i en organisasjon og mellom forskjellige virksomheter. Ikke minst gjelder dette når partene har ulike interesser, forskjellige rammebetingelser og ulik organisasjonskultur. Jeg synes også at artikkelens perspektiver på samarbeid mellom kommersielle og ideelle virksomheter er interessante. Her kan det være betydelige forskjeller i formål og verdigrunnlag, samtidig som partene kan være gjensidig avhengige av hverandre for å nå sine mål. Det er likevel verdt å merke seg at artikkelen først og fremst bygger på forskning om strategiske allianser i næringslivet. Det er ikke gitt at alle funnene uten videre kan overføres til offentlig sektor eller ideelle organisasjoner. Samtidig mener jeg at mange av prinsippene har generell verdi.

Det viktigste jeg tar med meg, er kanskje at et vellykket samarbeid ikke først og fremst avgjøres av at partene ønsker å samarbeide, men av hvordan de velger å organisere, utvikle og følge opp samarbeidet. En samarbeidsavtale er bare begynnelsen. Det er i den praktiske gjennomføringen at det viser seg om partene faktisk er i stand til å skape de verdiene de hadde sett for seg.