Hvorfor gode strategier ikke er nok: Om betydningen av institusjoner, normer og legitimitet

Artikkelen «Bringing Institutions into Strategy Teaching» av Mike W. Peng, Huy Will Nguyen, Joyce C. Wang, Maria Hasenhüttl og Jason Shay (2018) inngikk i pensum i strategisk ledelse på BI, et fag jeg tok høsten 2024/2025.

Hva er det som avgjør om en virksomhet lykkes med strategien sin? Er det først og fremst evnen til å konkurrere, utnytte egne ressurser og ta kloke beslutninger? Eller er det andre forhold som har minst like stor betydning, men som vi kanskje ikke er tilstrekkelig oppmerksomme på?

Dette er spørsmål som står sentralt i artikkelen «Bringing Institutions into Strategy Teaching», publisert i Academy of Management Learning & Education i 2018. Forfatternes hovedanliggende er at undervisningen i strategi i for liten grad tar hensyn til de institusjonelle rammene virksomheter opererer innenfor. Det handler ikke bare om lover og regler, men også om normer, verdier, forventninger og forestillinger om hva som er akseptabelt.

Artikkelen er først og fremst et innlegg i en faglig diskusjon om strategiundervisning. Men den har etter mitt syn også interesse langt utover undervisningssituasjonen. For det forfatterne beskriver, handler i høyeste grad om hvordan virksomheter faktisk fungerer, og hvorfor strategier som ser gode ut på papiret, ikke nødvendigvis lykkes i praksis.

Om forfatterne

Artikkelen er skrevet av fem forskere med tilknytning til amerikanske universiteter. Mike W. Peng, Joyce C. Wang, Maria Hasenhüttl og Jason Shay var ved University of Texas at Dallas, mens Huy Will Nguyen var ved Montclair State University da artikkelen ble publisert.

Mike W. Peng er særlig kjent for forskning innen strategisk ledelse, internasjonal forretningsvirksomhet og institusjonenes betydning for bedrifters strategiske valg. Han har vært en sentral bidragsyter til utviklingen av det institusjonsbaserte perspektivet på strategi. Forfatterne bygger på omfattende forskning innen strategisk ledelse, organisasjonsteori og institusjonell teori. Ambisjonen deres er å vise hvordan denne forskningen kan bidra til en mer realistisk og nyansert forståelse av strategi.

Institusjonene setter rammene

Tradisjonelt har strategifaget vært dominert av to perspektiver. Det ene tar utgangspunkt i bransjen og konkurransesituasjonen virksomheten befinner seg i. Det andre legger vekt på virksomhetens egne ressurser og evner.

Det første perspektivet forbindes særlig med Michael Porter og hans teorier om konkurransekrefter og konkurransefortrinn. Det andre handler om hvordan virksomheter kan oppnå varige fordeler gjennom ressurser og kompetanse som konkurrentene vanskelig kan kopiere. Forfatterne mener at begge perspektivene er viktige, men at de ikke gir et tilstrekkelig bilde av virkeligheten. Et tredje perspektiv mangler nemlig: Betydningen av de institusjonelle rammene virksomheten opererer innenfor.

Med institusjoner sikter de til de formelle og uformelle spillereglene i samfunnet. De formelle består blant annet av lover, forskrifter og andre reguleringer. De uformelle omfatter normer, tradisjoner, kultur, verdier og forventninger. Disse rammene påvirker ikke bare hva virksomheter har lov til å gjøre. De påvirker også hva som oppfattes som riktig, rimelig og legitimt. En strategi kan med andre ord være både økonomisk lønnsom og fullt lovlig, men likevel møte så sterk motstand at den ikke lar seg gjennomføre. Dette er et av artikkelens viktigste poenger.

To ulike måter å forstå institusjoner på

Forfatterne skiller mellom to hovedretninger innen institusjonell teori. Den ene er økonomisk institusjonalisme. Her er oppmerksomheten rettet mot hvordan institusjoner bidrar til å redusere usikkerhet og kostnader ved økonomisk samhandling. Lover, avtaler og eiendomsrett skaper forutsigbarhet og gjør det mulig for virksomheter å handle effektivt. Den andre er sosiologisk institusjonalisme. Her er oppmerksomheten i større grad rettet mot hvordan normer, verdier, kultur og forventninger påvirker virksomhetenes atferd. Forskjellen kan forenklet beskrives slik: Det økonomiske perspektivet legger vekt på hva som lønner seg, mens det sosiologiske også spør hva som oppfattes som passende og legitimt.

En virksomhet kan for eksempel velge en bestemt organisasjonsform fordi den er effektiv. Men den kan også gjøre det fordi denne organisasjonsformen oppfattes som den riktige, og fordi omgivelsene forventer det. Forfatterne mener at disse perspektivene utfyller hverandre. Virksomheter søker ikke bare økonomiske resultater. De er også avhengige av tillit, aksept og legitimitet.

Institusjoner er ikke statiske

Et annet viktig poeng er at institusjonelle rammer endrer seg. Forfatterne viser blant annet til de store omveltningene i tidligere sosialistiske land, der overgangen til markedsøkonomi innebar omfattende endringer i spillereglene for næringslivet. Men slike endringer er ikke begrenset til land som tradisjonelt omtales som overgangsøkonomier.

Artikkelen ble skrevet i en periode preget av Brexit og Donald Trumps første presidentperiode. Forfatterne bruker disse hendelsene som eksempler på hvordan politiske endringer også i etablerte vestlige demokratier kan skape betydelig usikkerhet om rammevilkårene for næringslivet. Dette illustrerer hvorfor det ikke er tilstrekkelig å analysere konkurransesituasjonen og virksomhetens egne ressurser. En virksomhet må også forstå de politiske, rettslige og kulturelle omgivelsene den er en del av. Når spillereglene endres, kan strategier som tidligere fungerte godt, raskt miste sin verdi.

Virksomheter kan også påvirke spillereglene

Forfatterne understreker at virksomheter ikke bare er passive mottakere av institusjonelle krav og forventninger. De kan tilpasse seg, forsøke å påvirke eller i enkelte tilfeller motsette seg slike krav. De kan også bidra til å endre selve spillereglene. Dette omtales i artikkelen som institutional work, eller institusjonelt arbeid.

Et eksempel er hvordan samarbeid mellom konkurrerende virksomheter gradvis fikk større aksept i amerikansk næringsliv. Forfatterne trekker frem samarbeidet mellom General Motors og Toyota på 1980-tallet. Tidligere hadde amerikanske konkurransemyndigheter vært svært restriktive til slike samarbeid. Gjennom politisk påvirkning og endrede vurderinger av konkurransereglene ble det likevel åpnet for samarbeidet. Etter hvert ble strategiske allianser mellom konkurrenter mer alminnelige og aksepterte. Poenget er at det som på ett tidspunkt oppfattes som uakseptabelt, på et senere tidspunkt kan fremstå som helt naturlig. Det er altså ikke bare virksomhetene som må tilpasse seg institusjonene. Virksomhetene kan også være med på å forme dem.

Når en god strategi møter motstand

Forfatterne bruker flere eksempler for å vise hvilke problemer som kan oppstå når virksomheter undervurderer betydningen av institusjonelle forhold.

Ett av eksemplene gjelder Walmart og selskapets strategi om lave priser. Ut fra tradisjonell strategiteori kan en slik strategi fremstå som fornuftig. Lave priser tiltrekker kunder og kan gi konkurransefortrinn. Men Walmart har også møtt betydelig kritikk for blant annet press mot leverandører og lønns- og arbeidsvilkår. Selv om en virksomhet opererer innenfor lovens rammer, betyr ikke det nødvendigvis at omgivelsene aksepterer måten den driver på.

Et annet eksempel gjelder den planlagte fusjonen mellom General Electric og Honeywell i 2001. Fusjonen var godkjent av amerikanske konkurransemyndigheter, men ble stanset av EU-kommisjonen. Bakgrunnen var ulike vurderinger av hvilke konkurransemessige konsekvenser sammenslåingen ville få. Det som fremsto som en god forretningsmessig løsning ut fra selskapenes egne strategiske vurderinger, lot seg ikke gjennomføre innenfor de institusjonelle rammene i EU.

Forfatterne viser dermed hvordan ulike land og regioner kan ha forskjellige oppfatninger av hva som er akseptabel markedsatferd. En strategi kan være vellykket i ett land, men møte betydelige hindringer i et annet.

Betydningen av legitimitet

Legitimitet er et gjennomgående tema i artikkelen. En virksomhet er avhengig av at omgivelsene oppfatter dens virksomhet og handlemåte som akseptabel. Det gjelder både i forholdet til myndigheter, kunder, ansatte, eiere og samfunnet ellers.

Forfatterne beskriver hvordan legitimitet kan utvikle seg over tid. I begynnelsen kan en bestemt praksis bli akseptert fordi den tjener et konkret formål. Etter hvert kan den bli oppfattet som riktig og ønskelig. Til slutt kan den bli så selvfølgelig at ingen lenger stiller spørsmål ved den. Det er interessant hvordan denne utviklingen kan bidra til at bestemte organisasjonsformer, arbeidsmåter og strategiske valg blir tatt for gitt. Det som i utgangspunktet var ett av flere mulige valg, kan etter hvert fremstå som den eneste naturlige løsningen.

Samtidig er legitimitet ikke noe en virksomhet kan vedta at den skal ha. Den er avhengig av omgivelsenes vurderinger. En virksomhet kan derfor ha formell myndighet til å handle på en bestemt måte, men likevel mangle den nødvendige tilliten og aksepten for å lykkes.

Styresammensetning, ledelse og kulturelle forskjeller

Artikkelen tar også opp hvordan institusjonelle forhold påvirker virksomhetsstyring. Forfatterne viser blant annet til at topplederes makt og handlingsrom varierer mellom land. Det skyldes ikke bare personlige egenskaper eller forholdet mellom daglig leder og styret, men også kulturelle forventninger og nasjonale tradisjoner.

I enkelte samfunn forventes det at topplederen har stor personlig myndighet. I andre legges det større vekt på medvirkning og maktfordeling. Dette innebærer at styringsmodeller som fungerer godt i ett land, ikke uten videre kan overføres til et annet. Forfatterne advarer derfor mot forestillingen om at det finnes én universell modell for god virksomhetsstyring.

De bruker også kvinners representasjon i styrer som eksempel. I artikkelen vises det til at Norge i 2017 hadde en langt høyere kvinneandel i styrene til store selskaper enn USA. Forskjellen forklares blant annet med lovgivning og institusjonelle forventninger. Der lovgivningen stiller krav til kjønnsrepresentasjon, påvirkes styresammensetningen direkte. Men også i land uten slike lovkrav kan normer og forventninger bidra til endringer. Dette viser hvordan formelle regler og uformelle holdninger virker sammen.

Samfunnsansvar er mer enn et spørsmål om omdømme

Et eget tema i artikkelen er virksomheters samfunnsansvar, ofte omtalt som CSR (Corporate Social Responsibility). Forfatterne viser hvordan synet på samfunnsansvar har utviklet seg over tid.

Tradisjonelt har det vært vanlig å betrakte virksomheters viktigste oppgave som å skape økonomisk avkastning. Milton Friedmans berømte argument om at næringslivets samfunnsansvar er å øke overskuddet, trekkes frem som uttrykk for dette perspektivet. Etter hvert har det imidlertid vokst frem sterkere forventninger om at virksomheter også skal ta hensyn til miljø, arbeidsforhold og andre samfunnsmessige konsekvenser av virksomheten.

Forfatterne beskriver hvordan samfunnsansvar kan utvikle seg fra å være noe virksomheter gjør for å tilfredsstille omgivelsenes forventninger, til å bli en integrert del av virksomhetens egen forståelse av hva som er riktig. Da handler samfunnsansvar ikke lenger bare om omdømme eller om å unngå kritikk. Det blir en del av virksomhetens verdigrunnlag og måte å drive på.

Artikkelen viser også hva som kan skje når samfunnsansvaret svikter. Et eksempel er Formosa Plastics, som i 2016 forårsaket en omfattende miljøkatastrofe i Vietnam. Utslipp av giftige stoffer førte til massedød blant fisk og sterke protester i befolkningen. Selskapet måtte etter hvert betale betydelig erstatning. Forfatterne bruker hendelsen til å illustrere at manglende hensyn til miljø og samfunn kan få alvorlige økonomiske og strategiske konsekvenser. Samfunnsansvar kan derfor ikke uten videre betraktes som en kostnad som kommer i tillegg til den egentlige virksomheten. Det kan være avgjørende for virksomhetens mulighet til å lykkes på lang sikt.

Hva betyr dette for undervisningen i strategi?

Forfatternes hovedbudskap er at institusjonell teori bør få en langt tydeligere plass i strategiundervisningen. De argumenterer ikke for at tradisjonelle strategimodeller skal forkastes. Tvert imot mener de at perspektivene bør ses i sammenheng. En god strategisk analyse må ta hensyn til tre forhold: konkurransesituasjonen, virksomhetens egne ressurser og de institusjonelle rammene. Forfatterne omtaler dette som en strategisk modell med tre bein, der det institusjonsbaserte perspektivet utfyller de to tradisjonelle.

De mener heller ikke at det er tilstrekkelig å legge til et eget kapittel om institusjoner i lærebøkene. Institusjonelle forhold bør trekkes inn i undervisningen om blant annet markedsetablering, strategiske allianser, fusjoner og oppkjøp, virksomhetsstyring og samfunnsansvar. Ambisjonen er at fremtidige ledere skal få en mer realistisk forståelse av hva som faktisk påvirker virksomheters handlingsrom. Samtidig advarer forfatterne mot å overdrive institusjonenes betydning. De tradisjonelle strategiske perspektivene har fortsatt stor verdi. Poenget er å supplere dem, ikke erstatte dem.

Mine refleksjoner etter lesningen

Det jeg særlig merker meg ved denne artikkelen, er betydningen av de uformelle institusjonene. Lover og regler er forholdsvis enkle å identifisere. De kan leses, fortolkes og etterprøves. Normer, forventninger og kulturelle forestillinger er vanskeligere å få øye på, selv om de kan ha stor betydning for hvilke beslutninger som blir tatt, og hvordan beslutningene blir mottatt. Dette er også noe jeg kjenner igjen fra arbeidslivet.

Det er ikke nødvendigvis tilstrekkelig at en beslutning er formelt korrekt, økonomisk fornuftig og godt begrunnet. Den må også forstås og aksepteres av dem som berøres. En leder kan ha myndighet til å gjennomføre en endring, men uten tilstrekkelig legitimitet kan gjennomføringen bli svært vanskelig.

Jeg synes også forfatternes beskrivelse av hvordan bestemte praksiser gradvis blir oppfattet som selvfølgelige, er interessant. Vi innretter oss etter etablerte måter å gjøre ting på, ofte uten å stille spørsmål ved hvorfor vi gjør det slik. Det som opprinnelig var et valg, kan etter hvert bli en norm. Samtidig kan normer endres. Noe som tidligere ble oppfattet som naturlig og riktig, kan senere bli møtt med kritikk. Og omvendt. Det betyr at god ledelse også forutsetter evnen til å forstå hvilke forventninger som finnes i omgivelsene, og hvordan disse endrer seg.

For meg er artikkelens viktigste bidrag påminnelsen om at virksomheter aldri opererer i et tomrom. De er en del av et samfunn, med lover, normer, verdier og forventninger som både begrenser og muliggjør handling. En strategi kan være aldri så gjennomtenkt. Men dersom den ikke tar hensyn til disse forholdene, kan den likevel mislykkes. Og kanskje er det nettopp her skillet går mellom en strategi som ser god ut på papiret, og en strategi som faktisk lar seg gjennomføre.