Artikkel: «Senior Managers’ Sensemaking and Responses to Strategic Change» av Julia Balogun, Jean M. Bartunek og Boram Do (2015)

Når toppledere skal gjennomføre endringer de selv ikke har bestemt

Om strategiske endringer, lederes forståelse av egen rolle og betydningen av hvordan mennesker blir behandlet

Artikkelen «Senior Managers’ Sensemaking and Responses to Strategic Change» ble publisert i det vitenskapelige tidsskriftet Organization Science i 2015. Forfatterne er Julia Balogun, Jean M. Bartunek og Boram Do. Artikkelen handler om hvordan ledere forsøker å forstå omfattende organisatoriske endringer, og hvordan deres forståelse påvirker måten endringene blir gjennomført på.

Julia Balogun er en britisk organisasjonsforsker med særlig interesse for strategiske endringsprosesser, ledelse og hvordan strategier blir omsatt til praksis. Hun var tilknyttet University of Bath da artikkelen ble publisert. Jean M. Bartunek er professor i organisasjonsstudier ved Boston College i USA og har forsket på organisasjonsendringer, organisasjonskultur og hvordan mennesker fortolker det som skjer rundt dem. Boram Do var også tilknyttet Boston College da artikkelen ble skrevet.

Artikkelen var en del av pensum da jeg studerte strategisk ledelse ved BI i 2024/2025. Det er særlig interessant hvordan forfatterne utfordrer forestillingen om at toppledere alltid er dem som bestemmer hvilke endringer som skal gjennomføres, mens de øvrige ansatte må tilpasse seg beslutningene. Virkeligheten er gjerne mer sammensatt enn som så.

Toppledere er ikke alltid dem som bestemmer

Når vi snakker om strategiske endringer, tenker vi gjerne at det er toppledelsen som tar initiativet, bestemmer retningen og sørger for at organisasjonen følger etter. Ledere forventes å forklare hvorfor endringene er nødvendige, skape oppslutning om dem og håndtere eventuell motstand. Men hva skjer når lederne selv er mottakere av beslutninger som er tatt høyere opp i organisasjonen? Dette er utgangspunktet for artikkelen. I store konserner kan ledere med betydelig ansvar og myndighet oppleve at beslutninger om deres egen virksomhet blir tatt et helt annet sted. De skal gjennomføre endringer som de kanskje ikke har hatt noen innflytelse over, og som de heller ikke nødvendigvis er enige i. Dermed får de en dobbeltrolle. På den ene siden er de mottakere av endringene. På den andre siden forventes de å opptre som endringsledere overfor sine egne medarbeidere.

Forfatterne er opptatt av hvordan denne dobbeltrollen påvirker ledernes forståelse av det som skjer. De bruker begrepet sensemaking, som kan oversettes med meningsdannelse eller det å skape mening i det man opplever. Poenget er at mennesker ikke bare reagerer på beslutninger og hendelser. Vi forsøker også å forstå hva de betyr. Vi fortolker det som skjer ut fra tidligere erfaringer, egne verdier, relasjoner til andre og den sammenhengen vi befinner oss i. Denne forståelsen får igjen betydning for hvordan vi handler.

En omfattende omorganisering i et internasjonalt konsern

Forfatterne har fulgt en ledergruppe i den britiske delen av et internasjonalt konsern gjennom en omfattende omorganisering over nesten tre år, fra slutten av 2005 til 2008. Konsernet omtales som Brand Corporation, et anonymisert navn. Virksomheten opererte innenfor forbruksvarer og hadde betydelige markedsandeler i flere europeiske land.

Bakgrunnen for omorganiseringen var økende konkurranse og svakere lønnsomhet. Konsernledelsen ønsket å samle mer av virksomheten på europeisk nivå. Tidligere hadde de nasjonale selskapene hatt betydelig selvstendighet, med egne ledere som kunne ta strategiske beslutninger tilpasset markedene i sine respektive land. Nå skulle dette endres. Markedsføringen skulle i større grad styres sentralt, mens salgsarbeidet fortsatt skulle foregå lokalt. Flere administrative funksjoner skulle også samordnes. En ny europeisk ledelse ble etablert, og beslutningsmyndighet ble gradvis flyttet fra de nasjonale selskapene til det europeiske hovedkontoret. Dette fikk store konsekvenser for den britiske ledergruppen. Ledere som tidligere hadde hatt betydelig selvstendighet, opplevde at stadig flere beslutninger ble tatt over hodet på dem. Deres egen myndighet ble redusert, samtidig som de fortsatt hadde ansvaret for å lede virksomheten og sikre gode resultater.

Forskerne fulgte utviklingen gjennom intervjuer, observasjoner av møter, deltakelse på samlinger og gjennomgang av interne dokumenter. Omtrent 35 personer ble intervjuet regelmessig. Dette ga forskerne anledning til å undersøke hvordan ledernes holdninger utviklet seg underveis, og ikke bare hvordan de i ettertid beskrev det som hadde skjedd.

To forskjellige fortellinger om den samme endringen

Et av de viktigste funnene i studien er at den britiske ledergruppen utviklet to parallelle fortellinger om endringsprosessen. Den ene handlet om det europeiske konsernets omorganisering. Den andre handlet om hva ledergruppen selv kunne og burde gjøre for å utvikle den britiske virksomheten. Disse fortellingene utviklet seg forskjellig.

I begynnelsen var de britiske lederne enige om at konsernet trengte endringer. De så behovet for bedre lønnsomhet, mer effektiv drift og større samordning. De hadde derfor i utgangspunktet en positiv holdning til selve formålet med omorganiseringen. Samtidig var de kritiske til hvordan prosessen ble gjennomført. De opplevde at den europeiske ledelsen var mest opptatt av strukturer, kostnader og resultater, og i mindre grad av menneskene som ble berørt. Beslutninger ble tatt uten tilstrekkelig involvering av dem som skulle gjennomføre dem. Ansatte kunne få beskjed om at stillingene deres forsvant, uten at de opplevde å bli behandlet med den respekten de mente de hadde krav på. For de britiske lederne var dette problematisk. De hadde utviklet en lokal lederkultur hvor involvering, relasjoner og medarbeidernes engasjement ble tillagt stor betydning.

Forskerne viser hvordan denne forskjellen i lederkultur etter hvert fikk stor betydning for hvordan omorganiseringen ble oppfattet. Det interessante er at lederne i utgangspunktet skilte mellom behovet for endring og måten endringene ble gjennomført på. De kunne være enige i målet, men sterkt kritiske til virkemidlene. Etter hvert ble dette skillet vanskeligere å opprettholde.

Et lokalt endringsprosjekt som skapte engasjement

Parallelt med den europeiske omorganiseringen satte den britiske ledergruppen i gang sitt eget utviklingsarbeid. Prosjektet fikk navnet «Good to Great», forkortet g2G. Bakgrunnen var at den britiske virksomheten hadde hatt svakere resultater enn tidligere. Ledergruppen mente at selskapet fortsatt hadde dyktige medarbeidere, gode produkter og et betydelig potensial, men at organisasjonen hadde mistet noe av engasjementet og troen på egne muligheter. De ønsket derfor å gjenskape en kultur preget av ambisjoner, ansvar og arbeidsglede. Medarbeiderne skulle involveres, og lederne skulle bidra til at organisasjonen igjen fikk tro på at den kunne lykkes.

Dette prosjektet ble oppfattet som meningsfullt av den britiske ledergruppen. Her hadde de selv innflytelse over både mål og virkemidler. De kunne bygge videre på en lederkultur de hadde tro på, og de opplevde at medarbeiderne responderte positivt. Dermed oppsto en interessant situasjon. Ledergruppen kunne være sterkt engasjert i sitt eget endringsprosjekt, samtidig som den ble stadig mer kritisk til omorganiseringen som ble styrt fra det europeiske hovedkontoret. Det var altså ikke endringer i seg selv lederne motsatte seg. Tvert imot viste de betydelig evne og vilje til å gjennomføre endringer. Problemet var hvordan den sentrale omorganiseringen ble gjennomført, og hva den etter hvert innebar for deres egen virksomhet.

Når endringsprosessen undergraver tilliten til ledelsen

Etter hvert som omorganiseringen skred frem, ble den britiske ledergruppens holdninger stadig mer negative. Den europeiske ledelsen sentraliserte flere funksjoner, og stadig flere beslutninger måtte godkjennes sentralt. Den britiske virksomheten mistet handlefrihet. Lederne opplevde at deres kompetanse og erfaring ikke lenger ble tillagt den samme betydningen. Samtidig reagerte de på den manglende kontakten med lederne på europeisk nivå. Beslutninger ble formidlet gjennom skriftlige beskjeder og presentasjoner, mens den personlige dialogen var begrenset. Det som særlig provoserte dem, var at den europeiske ledelsen etter deres oppfatning ikke viste tilstrekkelig interesse for menneskene som ble berørt av endringene.

Et eksempel fra artikkelen illustrerer dette. En britisk leder hadde gjennomført en omfattende nedbemanning, men opplevde at den ansvarlige europeiske direktøren ikke engang tok kontakt for å høre hvordan det hadde gått. For den britiske ledergruppen ble slike hendelser bekreftelser på at den europeiske ledelsen hadde et annet syn på mennesker og ledelse enn de selv hadde. Dette påvirket etter hvert også deres vurdering av selve omorganiseringen. Det som i begynnelsen hadde fremstått som en nødvendig og fornuftig strategisk endring, ble gradvis oppfattet som et prosjekt som svekket den lokale virksomheten og reduserte betydningen av lokal kompetanse.

Her mener jeg at artikkelen berører noe vesentlig. Det er fullt mulig å være enig i at en virksomhet trenger endringer, men samtidig miste tilliten til dem som leder prosessen. Dersom denne tilliten først forsvinner, kan det bli vanskelig å skape oppslutning om selv nødvendige og fornuftige tiltak.

Betydningen av relasjoner og felles forståelse

Forfatterne legger stor vekt på hvordan ledergruppen utviklet en felles forståelse av det som skjedde. De britiske lederne kjente hverandre godt. De hadde arbeidet sammen i mange år, delte erfaringer og hadde utviklet en felles oppfatning av hva god ledelse innebar. De snakket sammen daglig, både i formelle møter og i uformelle sammenhenger. Gjennom disse samtalene diskuterte de beslutninger fra konsernledelsen, delte frustrasjoner og forsøkte å forstå hvilken retning organisasjonen beveget seg i. Forskerne viser hvordan slike samtaler bidro til å skape og forsterke en felles fortolkning av endringsprosessen.

De britiske lederne utviklet etter hvert et tydelig skille mellom «oss» og «dem». «Vi» var lederne som kjente virksomheten, medarbeiderne og det lokale markedet. «De» var lederne ved det europeiske hovedkontoret, som ble oppfattet som fjerne, byråkratiske og lite opptatt av mennesker. Dette skillet ble forsterket av den begrensede personlige kontakten mellom de to ledergruppene.

Forfatterne skiller mellom det de kaller den relasjonelle og den fortolkningsmessige sammenhengen lederne inngår i. Den første handler om hvem lederne har kontakt med, og hvordan disse relasjonene påvirker deres forståelse. Den andre handler om hvilke erfaringer, verdier og forestillinger de bygger sin forståelse på. Begge deler har betydning. Den britiske ledergruppen fortolket beslutningene fra konsernledelsen gjennom sine egne erfaringer og verdier. Samtidig ble disse fortolkningene påvirket og forsterket gjennom samtalene lederne hadde med hverandre.

Det er verdt å merke seg at dette også kan ha en problematisk side. Når en gruppe mennesker deler de samme erfaringene og i stor grad bekrefter hverandres oppfatninger, kan det bli vanskeligere å se saken fra andre perspektiver. Forskerne viser hvordan en felles forståelse utviklet seg, men det betyr ikke nødvendigvis at alle vurderingene ledergruppen gjorde, var objektivt riktige.

Følelser har betydning for hvordan ledere handler

Et annet interessant poeng i artikkelen er at forfatterne undersøker betydningen av følelser i strategiske endringsprosesser. Ledelse blir gjerne fremstilt som en rasjonell aktivitet. Beslutninger skal bygge på analyser, vurderinger av alternativer og forventninger om hvilke resultater ulike tiltak vil gi. Men ledere er også mennesker. De kan oppleve stolthet, engasjement, skuffelse, sinne og avmakt. Slike følelser påvirker hvordan de vurderer situasjoner, og hva de velger å gjøre.

I den britiske ledergruppen var følelsene knyttet til det lokale utviklingsprosjektet i utgangspunktet positive. Lederne opplevde engasjement og optimisme. De hadde tro på det de arbeidet med, og de så at innsatsen ga resultater. Følelsene knyttet til den europeiske omorganiseringen utviklet seg i motsatt retning. Den opprinnelige aksepten for behovet for endring ble gradvis erstattet av frustrasjon, skuffelse og etter hvert sinne. Forskerne viser at disse følelsene ikke bare var reaksjoner på endringsprosessen. De fikk også betydning for ledernes handlinger. Dette ble særlig tydelig i den siste fasen av omorganiseringen.

Da lederne valgte å slutte

I 2008 ble det gjennomført ytterligere organisatoriske endringer. Den britiske virksomheten ble innlemmet i en større europeisk region, og den lokale ledergruppens myndighet ble ytterligere redusert. Lederne opplevde nå at de ikke lenger hadde den rollen eller innflytelsen de tidligere hadde hatt. Flere av dem mente at deres kompetanse og verdier ikke passet inn i den nye organisasjonen. Resultatet var at en rekke sentrale ledere valgte å slutte.

I løpet av noen måneder forlot blant annet ledere innen HR, logistikk, salg og IT virksomheten. Da forskernes datainnsamling nærmet seg slutten, var bare tre medlemmer av den opprinnelige britiske ledergruppen fortsatt ansatt i konsernet. Én hadde flyttet til det europeiske hovedkontoret, mens to hadde blitt værende i Storbritannia med reduserte ansvarsområder. Det er et ganske oppsiktsvekkende resultat av en omorganisering som i utgangspunktet skulle gjøre konsernet mer effektivt og konkurransedyktig.

Forskerne viser hvordan ledernes beslutninger om å slutte hang sammen med den forståelsen de gradvis hadde utviklet av endringsprosessen og sin egen plass i den nye organisasjonen. De opplevde ikke lenger at de hadde mulighet til å utøve ledelse på en måte som var forenlig med deres egne verdier og oppfatninger.

Hva kan vi lære av denne studien?

Artikkelens viktigste bidrag er etter min vurdering at den viser hvor sammensatt lederes rolle i strategiske endringsprosesser kan være. Forfatterne utfordrer forestillingen om at ledere enten er endringsagenter eller mottakere av endringer. I store organisasjoner vil mange ledere være begge deler samtidig. De skal gjennomføre beslutninger de ikke selv har tatt, og de forventes å skape engasjement og oppslutning om endringer de kanskje har betydelige innvendinger mot.

Studien viser også at det ikke er tilstrekkelig å undersøke hvilke beslutninger som blir tatt. Man må forstå hvordan beslutningene blir oppfattet av dem som skal gjennomføre dem. Den samme strategiske endringen kan bli fortolket forskjellig i ulike deler av organisasjonen. Det skyldes blant annet forskjeller i kultur, tidligere erfaringer, relasjoner og oppfatninger av hva god ledelse innebærer.

Forfatterne viser dessuten at det er nødvendig å skille mellom endringenes innhold og selve endringsprosessen. En ledergruppe kan være enig i målene, men likevel utvikle sterk motstand dersom den opplever at gjennomføringen er dårlig. Et særlig viktig funn er hvordan negative erfaringer med endringsprosessen etter hvert kan påvirke vurderingen av selve endringen. Når tilliten til dem som leder prosessen svekkes, kan også oppslutningen om de strategiske målene forsvinne.

Samtidig er det grunn til å være oppmerksom på at studien bygger på én ledergruppe i ett konsern. Funnene gir verdifull innsikt i hvordan slike prosesser kan utvikle seg, men de kan ikke uten videre generaliseres til alle organisasjoner.

Mine tanker etter å ha lest artikkelen

Jeg synes dette er en interessant artikkel, ikke minst fordi den berører flere problemstillinger jeg kjenner igjen fra mitt eget arbeidsliv. Spesielt gjelder dette effekten av politiske beslutninger som blir tatt uten involvering av virksomheten som «rammes». Det kan handle om endring av strategiske mål, flytting av en virksomhet, overgang fra cellekontorer til åpent kontorlandskap e.l.

Gjennom mange år som leder har jeg erfart hvor avgjørende det er at mennesker forstår hvorfor endringer er nødvendige, og at de opplever å bli tatt på alvor underveis. Det betyr ikke at alle skal være enige i enhver beslutning, eller at alle nødvendigvis kan få gjennomslag for sine synspunkter. Noen ganger må det tas beslutninger som er upopulære, og som får store konsekvenser for både ledere og medarbeidere. Slik er det å ha lederansvar.

Men det er stor forskjell på å gjennomføre krevende endringer på en ordentlig måte og å behandle mennesker som om de bare er brikker i et organisatorisk puslespill. Jeg har alltid ment at måten mennesker blir behandlet på, sier mye om kvaliteten på ledelsen. Det gjelder kanskje særlig når det skal gjennomføres endringer som innebærer tap av stillinger, myndighet eller ansvar. Det er heller ikke vanskelig å forstå at ledere som opplever å bli fratatt myndighet, samtidig som de fortsatt blir holdt ansvarlige for resultatene, kan komme i en svært krevende situasjon. Hvordan skal man skape engasjement hos medarbeiderne dersom man selv opplever at man ikke blir lyttet til?

Et annet forhold jeg merker meg, er hvordan ledergruppen i studien utviklet en stadig sterkere felles oppfatning av konsernledelsen. De bekreftet hverandres erfaringer og ble etter hvert svært samstemte i sin kritikk. Dette er også noe ledere bør være oppmerksomme på. Det er viktig å ha kolleger man kan drøfte vanskelige spørsmål med. Samtidig må man passe seg for at slike samtaler ikke utvikler seg til en arena hvor man utelukkende bekrefter hverandres negative oppfatninger. Da kan man risikere at det blir stadig vanskeligere å se andre perspektiver.

Jeg synes også artikkelen illustrerer hvor galt det kan gå når det blir for stor avstand mellom dem som tar beslutningene, og dem som skal gjennomføre dem. Det er ikke nok å sende ut presentasjoner, organisasjonskart og nye styringsdokumenter. Ledelse handler også om tilstedeværelse, dialog og forståelse for den virkeligheten andre står i.

Noe av det jeg særlig sitter igjen med, er at lederne i den britiske virksomheten faktisk ønsket endringer. De tok ansvar, utviklet sitt eget forbedringsprosjekt og oppnådde resultater. Likevel endte det med at de fleste valgte å forlate konsernet. Det er tankevekkende. Jeg mener at en organisasjon som mister store deler av sin erfarne ledergruppe under en omorganisering, bør stille seg noen alvorlige spørsmål. Ikke bare om den nye organisasjonsstrukturen er hensiktsmessig, men også om prosessen har vært ledet på en klok måte. For det hjelper lite å tegne en tilsynelatende perfekt organisasjon på papiret dersom man underveis mister menneskene som skulle få den til å fungere.