Artikkel: «What Every Leader Needs to Know About Followers» av Barbara Kellerman (2007)

Hva enhver leder bør vite om sine medarbeidere

Det er skrevet utallige bøker og artikler om ledelse. Vi lærer om hva som kjennetegner gode ledere, hvordan de bør opptre, hvilke egenskaper de bør ha og hvordan de kan motivere sine medarbeidere. Men hva med medarbeiderne selv? Hvilken betydning har deres holdninger, engasjement og vilje til å støtte eller utfordre ledelsen?

Dette er utgangspunktet for Barbara Kellermans artikkel «What Every Leader Needs to Know About Followers», som ble publisert i Harvard Business Review i desember 2007. Artikkelen utfordrer noen ganske grunnleggende forestillinger om forholdet mellom ledere og dem de leder. Da jeg tok studiet Strategisk ledelse ved Handelshøyskolen BI i 2024/2025, var denne artikkelen en del av pensum.

Om forfatteren

Barbara Kellerman er en amerikansk forsker og forfatter som har arbeidet mye med ledelse, makt og forholdet mellom ledere og deres medarbeidere. Da artikkelen ble publisert, var hun tilknyttet Harvard Kennedy School som James MacGregor Burns Lecturer in Public Leadership ved Center for Public Leadership.

Kellerman har gjennom sitt forfatterskap vært opptatt av at ledelse ikke kan forstås ved utelukkende å studere lederne. Vi må også forstå dem som blir ledet, og hvordan disse påvirker både ledernes handlingsrom og virksomhetenes utvikling. Artikkelen bygger på hennes arbeid med boka «Followership: How Followers Are Creating Change and Changing Leaders«, som kom ut i 2008.

Hvorfor har vi vært så lite opptatt av medarbeiderne?

Kellerman innleder med å påpeke noe som egentlig burde være selvsagt: Ingen kan være leder uten å ha noen å lede. Likevel har ledelsesforskningen i stor grad vært konsentrert om lederne. Medarbeiderne har nærmest blitt behandlet som en ensartet gruppe som forventes å følge lederens beslutninger og bidra til å gjennomføre dem. Dette mener Kellerman er en alvorlig svakhet ved vår forståelse av ledelse.

Medarbeidere er forskjellige. Noen er lojale og engasjerte, andre er likegyldige. Noen stiller kritiske spørsmål, mens andre holder munn selv om de er sterkt uenige i beslutningene som blir tatt. Enkelte vil gjøre nesten hva som helst for å støtte lederen sin. Andre kan bruke betydelige ressurser på å motarbeide vedkommende. Disse forskjellene har stor betydning for hvordan en virksomhet fungerer.

Kellerman viser også til at forholdet mellom ledere og medarbeidere har endret seg. Tidligere var hierarkiene tydeligere, og medarbeiderne hadde gjerne mindre innflytelse. I moderne kunnskapsorganisasjoner er situasjonen en annen. Medarbeiderne kan sitte med kompetanse som lederen ikke har, og de kan samarbeide på tvers av organisatoriske grenser. Dermed er det heller ikke alltid like opplagt hvem som i praksis leder hvem.

En formell lederposisjon er ikke nødvendigvis ensbetydende med at man har størst innflytelse. Kellerman viser her til Peter Drucker, som allerede i 1967 påpekte at faglig kompetanse i kunnskapsorganisasjoner kan få større betydning enn formell posisjon.

Medarbeidernes engasjement er avgjørende

Kellerman tar utgangspunkt i tidligere forskning om det hun kaller followership, et begrep som ikke har noen helt god norsk oversettelse. Det handler om hvordan mennesker forholder seg til dem som har formell myndighet over dem, og hvordan de velger å støtte, utfordre eller motarbeide disse. Hun viser særlig til arbeidene til Abraham Zaleznik, Robert Kelley og Ira Chaleff. Disse forskerne hadde utviklet ulike modeller for å forstå medarbeidernes atferd.

Zaleznik var opptatt av forholdet mellom dominans og underkastelse, og mellom aktivitet og passivitet. Kelley la større vekt på medarbeidernes selvstendighet og evne til kritisk tenkning. Chaleff undersøkte hvordan medarbeidere både kunne støtte og utfordre sine ledere. Særlig interessant er Kelleys fremhevelse av de medarbeiderne som kombinerer selvstendighet, mot, intelligens og etisk bevissthet. Dette er medarbeidere som ikke nøyer seg med å gjøre det de får beskjed om, men som også vurderer om det de blir bedt om å gjøre, faktisk er riktig.

Kellerman bygger videre på denne forskningen, men velger en enklere tilnærming. Hun mener at graden av engasjement er den viktigste faktoren når vi skal forstå hvordan medarbeidere opptrer. Hun deler derfor medarbeiderne inn i fem kategorier, fra dem som er fullstendig uengasjerte, til dem som er villige til å ofre svært mye for en sak eller en leder.

Fem typer medarbeidere

1. De isolerte (Isolates)

Den første gruppen består av medarbeidere som i liten grad engasjerer seg i det som skjer rundt dem. De utfører kanskje arbeidsoppgavene sine, men viser liten interesse for virksomhetens mål, ledelsen eller kollegene. De er gjerne så lite synlige at ledelsen knapt legger merke til dem.

Kellerman mener at slike medarbeidere kan være et problem, særlig dersom de blir mange. De bidrar i liten grad til utvikling og forbedring, og deres passivitet kan være med på å opprettholde en situasjon som burde vært endret. Samtidig understreker hun at ledelsen må forsøke å forstå hvorfor medarbeiderne har trukket seg tilbake. Skyldes det manglende trivsel, belastninger i arbeidssituasjonen eller andre forhold? Kanskje kan opplæring, utviklingsmuligheter eller endrede arbeidsbetingelser bidra til større engasjement. Poenget er at ledelsen må interessere seg for årsakene, fremfor bare å konstatere at enkelte medarbeidere virker uinteresserte.

2. Tilskuerne (Bystanders)

Den neste gruppen er medarbeidere som følger med på det som skjer, men som velger å holde seg utenfor. Forskjellen fra den første gruppen er viktig. Tilskuerne vet hva som foregår. De kan også ha sterke meninger om det. Likevel lar de være å engasjere seg.

Kellerman bruker blant annet et eksempel fra en virksomhet der en ny toppleder gjennomfører endringer som viser seg å være problematiske. Medarbeidere som påpeker svakheter ved det nye systemet, risikerer å bli degradert eller miste jobben. Andre medarbeidere ser hva som skjer, men velger å tie fordi de ikke ønsker å sette sin egen stilling eller karriere i fare. Dette er etter min oppfatning et av de mest interessante eksemplene i artikkelen.

Taushet behøver ikke å bety enighet. Den kan like gjerne være uttrykk for frykt, resignasjon eller en oppfatning av at det ikke nytter å si fra. Kellerman peker på at tilskuerne gjennom sin passivitet i praksis bidrar til å opprettholde de eksisterende maktforholdene. De kan dermed bli en viktig støtte for en leder, også når vedkommende utøver dårlig ledelse.

For en leder som først og fremst ønsker lydighet, kan slike medarbeidere være behagelige å ha rundt seg. Men dersom målet er en virksomhet der medarbeiderne tar ansvar, bidrar med ideer og sier fra når noe er galt, er denne passiviteten et betydelig problem.

3. Deltakerne (Participants)

Den tredje gruppen består av medarbeidere som engasjerer seg og ønsker å påvirke det som skjer i virksomheten. De investerer tid, energi og kompetanse i arbeidet. Noen støtter ledelsen, mens andre er kritiske til den. Felles for dem er at de bryr seg.

Kellerman understreker at dette engasjementet ikke nødvendigvis springer ut av lojalitet til lederen. Det kan like gjerne handle om faglig stolthet, personlige ambisjoner eller et sterkt ønske om å lykkes med bestemte oppgaver. Hun bruker legemiddelfirmaet Merck og utviklingen av smertestillende Vioxx som eksempel. Forskerne og legene som arbeidet med legemiddelet, var sterkt engasjert i utviklingen og markedsføringen. De fortsatte også å forsvare produktet etter at det kom frem opplysninger om alvorlige bivirkninger. Legemiddelet ble trukket fra markedet i 2004. Eksemplet viser at engasjement ikke nødvendigvis fører til gode resultater. Medarbeidere kan være så opptatt av å lykkes med det de arbeider med, at de mister evnen til å vurdere kritisk hva de selv holder på med.

For ledelsen innebærer dette at den må ha god kontakt med fagmiljøene og være villig til å utfordre etablerte oppfatninger, også når medarbeiderne er dyktige og sterkt engasjerte. Det er ikke tilstrekkelig å ha medarbeidere som brenner for jobben sin. De må også være villige til å stille spørsmål ved egne vurderinger.

4. Aktivistene (Activists)

Den fjerde gruppen består av medarbeidere som har et særlig sterkt engasjement. De er villige til å bruke betydelige ressurser på å fremme det de tror på. Dette kan være medarbeidere som støtter ledelsen helhjertet, men det kan også være personer som aktivt forsøker å få en leder fjernet.

Kellerman viser blant annet til konflikten rundt Paul Wolfowitz, som måtte gå av som president i Verdensbanken i 2007. Ansatte reagerte kraftig på hans håndtering av en sak som involverte en kvinne han hadde et personlig forhold til. Ansattes representanter krevde at han skulle trekke seg fordi de mente at han hadde skadet institusjonens integritet og tilliten til ledelsen. Her var det medarbeidernes aktive motstand som fikk betydning.

Aktivister kan også være en betydelig ressurs for en virksomhet. Kellerman trekker frem et eksempel fra den amerikanske elektronikkjeden Best Buy, der to medarbeidere i HR-funksjonen utviklet en ny modell for organisering av arbeidet. Tanken var at medarbeiderne i større grad skulle kunne bestemme når og hvor de arbeidet, så lenge de leverte de resultatene som var forventet. Initiativet kom nedenfra, og ordningen ble først prøvd ut i enkelte deler av virksomheten. Etter hvert fikk den større oppslutning og ble innført i hele selskapet.

Eksemplet viser hvilken betydning det kan ha at ledelsen gir medarbeiderne handlingsrom og faktisk er villig til å lytte til forslag som kommer fra andre enn dem selv. Samtidig understreker Kellerman at aktivister kan være krevende å håndtere. De kan utfordre lederens autoritet og sette spørsmålstegn ved beslutninger som allerede er tatt. Men nettopp dette kan også være verdifullt.

5. De kompromissløst hengivne (Diehards)

Den siste gruppen består av mennesker som er så sterkt engasjert i en leder, en organisasjon eller en sak at de er villige til å ofre svært mye. Dette er den mest ekstreme formen for engasjement. Kellerman viser til historiske eksempler på mennesker som har fulgt sine ledere helt til det siste, blant annet Joseph Goebbels og hans hengivenhet til Adolf Hitler. Hun viser også til soldater som risikerer livet for en sak de tror på.

Men denne typen engasjement kan også komme til uttrykk på helt andre måter. Varslere kan være villige til å sette både karriere og personlig trygghet på spill for å avdekke kritikkverdige forhold. Kellerman forteller om den amerikanske embetskvinnen Bunnatine Greenhouse, som reagerte på det hun mente var alvorlige uregelmessigheter ved en offentlig kontrakt knyttet til Irak. Da hennes interne innvendinger ikke førte frem, gikk hun videre med kritikken. Konsekvensen ble at hun mistet sin høytstående stilling og ble omplassert. Dette eksemplet viser at et sterkt engasjement kan ha en høy personlig pris.

Det avgjørende er derfor ikke bare hvor sterkt en medarbeider engasjerer seg, men også hva engasjementet er rettet mot.

Hva kjennetegner egentlig en god medarbeider?

Etter å ha presentert de fem kategoriene stiller Kellerman et spørsmål som jeg synes er særlig interessant: Hva er det egentlig som kjennetegner en god medarbeider? Er det en person som støtter lederen lojalt og gjennomfører beslutningene som blir tatt? Eller er det en person som våger å si imot når vedkommende mener at ledelsen tar feil?

Kellerman er tydelig på at det ikke er tilstrekkelig å være aktiv og engasjert. Engasjement kan brukes til både gode og dårlige formål. Hun viser til ledere som har opptrådt destruktivt, og som likevel har hatt lojale medarbeidere rundt seg. Noen har unnlatt å gripe inn, mens andre aktivt har støttet lederens handlinger. Dermed blir det problematisk å betrakte lojalitet som en ubetinget positiv egenskap.

Kellerman mener at gode medarbeidere må være i stand til å foreta selvstendige vurderinger av både lederen og det lederen står for. De bør støtte ledere som opptrer kompetent og etisk forsvarlig, men også være villige til å utfordre ledere som ikke gjør det. Hun trekker blant annet frem medarbeidere i The New York Times som reagerte på daværende sjefredaktør Howell Raines’ håndtering av en alvorlig journalistisk skandale. Motstanden handlet ikke bare om misnøye med lederens stil, men også om bekymring for avisens troverdighet. Her var medarbeidernes lojalitet først og fremst knyttet til institusjonen og dens verdier, ikke til personen som ledet den. Det er en viktig forskjell. En medarbeider kan være lojal mot virksomhetens formål og samtidig være sterkt kritisk til virksomhetens leder.

Kellermans poeng er at gode medarbeidere ikke følger blindt. De setter seg inn i hva som skjer, gjør seg opp en selvstendig mening og handler ut fra det de mener er riktig.

Ledelse er et samspill

Kellerman avslutter med å understreke at forholdet mellom ledere og medarbeidere ikke er ensidig. Medarbeiderne er ikke passive mottakere av lederens beslutninger. De kan støtte, utfordre, påvirke og i noen tilfeller også undergrave ledelsen. Selv om de har mindre formell myndighet, betyr ikke det at de mangler makt eller innflytelse. Dette er blitt stadig tydeligere i organisasjoner der medarbeiderne har høy kompetanse, tilgang til informasjon og mulighet til å samarbeide med andre uavhengig av de formelle styringslinjene. Ledere som ikke forstår dette, risikerer å miste kontakten med det som faktisk skjer i virksomheten.

Kellermans hovedbudskap er at vi ikke kan forstå ledelse uten samtidig å forstå medarbeiderne. De to gruppene påvirker hverandre gjensidig, og begge har ansvar for hvordan en virksomhet utvikler seg.

Mine tanker etter å ha lest artikkelen

Jeg synes Barbara Kellerman har flere interessante poenger, selv om artikkelen nå er nesten 20 år gammel. Etter mange år i lederstillinger kjenner jeg igjen mye av det hun beskriver.

Noe av det som særlig opptar meg, er hvordan ledere forholder seg til medarbeidere som stiller kritiske spørsmål. Det er lett å si at man ønsker engasjerte medarbeidere som tar ansvar, tenker selvstendig og bidrar til utvikling. Men hva skjer når engasjementet kommer til uttrykk som uenighet med ledelsen? Blir det tatt imot som et verdifullt bidrag, eller blir medarbeideren oppfattet som vanskelig?

Jeg har gjennom årene sett hvor forskjellig ledere kan håndtere dette. Noen er genuint interessert i motforestillinger og ønsker å få frem ulike synspunkter før beslutninger tas. Andre kan oppfatte selv saklig og velbegrunnet kritikk som en utfordring av deres autoritet. I virksomheter der det siste er tilfellet, er det ikke vanskelig å forstå at medarbeidere etter hvert velger å tie. Det betyr ikke nødvendigvis at de er enige med ledelsen. Kanskje har de bare erfart at det koster mer enn det smaker å si fra.

Dette får meg også til å tenke på hvor viktig det er å skille mellom lojalitet til lederen og lojalitet til virksomheten. Etter min oppfatning bør den siste veie tyngst. En leder er satt til å ivareta virksomhetens interesser, ikke sine egne. Da må det også være legitimt at medarbeidere stiller spørsmål ved beslutninger de mener er uheldige eller uforsvarlige. Særlig i offentlig sektor, der virksomhetene forvalter fellesskapets ressurser og utøver myndighet på vegne av samfunnet, mener jeg dette er helt grunnleggende.

Jeg synes også Kellermans beskrivelse av tilskuerne er tankevekkende. Hvor mange medarbeidere sitter egentlig med kunnskap om forhold som burde vært tatt opp, men som velger å holde munn? Og hvor ofte tolker ledelsen denne tausheten som uttrykk for tilfredshet? Her mener jeg ledere har et betydelig ansvar. Dersom det utvikler seg en kultur der medarbeiderne ikke våger å stille spørsmål, hjelper det lite at ledelsen på papiret ønsker åpenhet og medvirkning.

Samtidig synes jeg det er viktig å nyansere Kellermans kategorisering. Medarbeidere er ikke nødvendigvis passive eller aktive av natur. Den samme personen kan være engasjert og initiativrik under én leder, men trekke seg tilbake under en annen. Hvordan ledelsen opptrer, og hvilken kultur som utvikles i virksomheten, kan ha stor betydning for dette. Det er også verdt å merke seg at Kellermans modell først og fremst beskriver graden av engasjement. Den sier ikke i seg selv noe om hvor klokt eller konstruktivt dette engasjementet er. Det er fullt mulig å være svært engasjert og samtidig ta grundig feil.

For meg er derfor det viktigste spørsmålet ikke bare hvordan ledere kan få mer engasjerte medarbeidere, men hvordan de kan legge til rette for at medarbeidernes kompetanse, erfaringer og kritiske vurderinger faktisk blir brukt. En leder som bare omgir seg med mennesker som bekrefter egne oppfatninger, kan få en behagelig arbeidshverdag. Men det er slett ikke sikkert at virksomheten er tjent med det.

Jeg har alltid ment at en av lederens viktigste oppgaver er å sørge for at det er rom for uenighet. Det betyr ikke at alle skal få viljen sin, eller at enhver beslutning skal diskuteres i det uendelige. Til syvende og sist må noen ta ansvar og beslutte. Men beslutningene blir som regel bedre når relevante innvendinger er kommet frem og faktisk er blitt vurdert. Og når beslutningen først er tatt, må medarbeiderne som hovedregel bidra til å gjennomføre den, så lenge den er lovlig og forsvarlig. Det er også en del av det profesjonelle ansvaret.

Det jeg særlig tar med meg fra Kellermans artikkel, er at ledelse aldri bare handler om lederen. Medarbeiderne har også et ansvar for virksomhetens utvikling. Men dersom ledelsen ønsker medarbeidere som tar dette ansvaret på alvor, må den også tåle at de av og til sier noe den helst ikke vil høre.

Det er lett å ønske seg engasjerte medarbeidere. Den virkelige prøven kommer når engasjementet deres utfordrer lederens egne oppfatninger.