Artikkel: «Choosing Strategies for Change» av John P. Kotter og Leonard A. Schlesinger (1979)

Hvorfor møter endringer motstand, og hvordan bør ledere håndtere dette?

Om artikkelen og forfatterne

Artikkelen «Choosing Strategies for Change» er skrevet av John P. Kotter og Leonard A. Schlesinger. Den ble første gang publisert i Harvard Business Review i 1979, og ble republisert i juli/august-utgaven i 2008. Artikkelen var en del av pensum da jeg studerte strategisk ledelse ved BI i 2024/2025.

John P. Kotter (1947) er professor emeritus ved Harvard Business School og en av de mest kjente forskerne innenfor ledelse og organisasjonsendring. Han er særlig kjent for sin åttetrinnsmodell for endringsledelse og har skrevet en rekke bøker om hvordan organisasjoner kan gjennomføre nødvendige endringer.

Leonard A. Schlesinger (1952) har også hatt en lang akademisk karriere innenfor ledelse og organisasjonsutvikling, blant annet ved Harvard Business School. Han har dessuten vært president ved Babson College og har arbeidet med spørsmål knyttet til ledelse, organisasjonskultur og endringsprosesser.

Selv om artikkelen opprinnelig ble skrevet for snart 50 år siden, er problemstillingene fremdeles aktuelle. Organisasjoner må stadig tilpasse seg nye rammebetingelser, teknologisk utvikling, økonomiske utfordringer og endrede forventninger. Likevel er det langt fra alle endringsprosesser som lykkes.

Hvorfor er det så vanskelig å gjennomføre endringer?

Kotter og Schlesinger tar utgangspunkt i at organisatoriske endringer nesten alltid møter en eller annen form for motstand. Selv endringer som fremstår som både nødvendige og fornuftige, kan skape usikkerhet, frustrasjon og konflikter.

Forfatterne viser til at mange endringsprosesser tar lengre tid enn planlagt, koster mer enn forventet og i enkelte tilfeller svekker både motivasjonen og arbeidsmiljøet. Noen ledere vegrer seg derfor for å sette i gang nødvendige endringer fordi de frykter konsekvensene.

Et sentralt poeng i artikkelen er at ledere ofte undervurderer hvor forskjellig mennesker reagerer på endringer. De tar heller ikke alltid bryet med å undersøke hvorfor motstanden oppstår. I stedet velger de gjerne en fremgangsmåte de kjenner fra før, uten å vurdere om den passer i den aktuelle situasjonen.

Dette mener forfatterne er en grunnleggende feil. Skal en endringsprosess lykkes, må ledelsen først forstå hva motstanden handler om.

Fire hovedårsaker til motstand mot endringer

Kotter og Schlesinger identifiserer fire hovedårsaker til at mennesker motsetter seg organisatoriske endringer.

1. Frykt for å miste noe man verdsetter

En av de vanligste årsakene til motstand er at ansatte eller ledere opplever at de kan tape noe på endringen. Det kan handle om arbeidsoppgaver, innflytelse, status, makt, økonomiske fordeler eller relasjoner til kolleger.

Forfatterne beskriver blant annet en virksomhet der topplederen ønsket å opprette en ny lederstilling med ansvar for produktutvikling. Forslaget var begrunnet i virksomhetens vekst og behovet for bedre samordning. Problemet var at de eksisterende direktørene dermed ville miste deler av sin beslutningsmyndighet. Direktørene kom etter hvert med en rekke argumenter mot forslaget, og motstanden ble så omfattende at topplederen til slutt skrinla hele endringen. Eksemplet viser hvordan motstand kan komme til uttrykk gjennom tilsynelatende saklige innvendinger, selv om den egentlige årsaken er frykten for å miste makt og innflytelse.

Forfatterne peker også på at slike reaksjoner ikke nødvendigvis skyldes at mennesker er spesielt vanskelige eller illojale. Motstanden kan bunne i en opplevelse av at organisasjonen bryter med forventninger og uskrevne avtaler som har utviklet seg over tid.

2. Misforståelser og manglende tillit

En annen viktig årsak er at ansatte ikke forstår hva endringen innebærer, eller at de frykter konsekvenser som ledelsen ikke har forutsett. Dette skjer særlig i organisasjoner der tilliten mellom ledelse og ansatte er svak.

Forfatterne bruker et eksempel fra en virksomhet der ledelsen ønsket å innføre fleksibel arbeidstid. Hensikten var å gjøre arbeidsforholdene bedre. Likevel oppsto det raskt rykter om at ordningen ville innebære at ansatte måtte stille på jobb når som helst, også på kvelder og i helger. Motstanden ble så sterk at ledelsen måtte trekke forslaget tilbake. Her var det altså ikke selve endringen som nødvendigvis var problemet, men mangelfull informasjon og liten tillit til ledelsens intensjoner.

Forfatterne understreker at ledere ikke kan ta for gitt at ansatte oppfatter en endring på samme måte som dem selv.

3. Ulike vurderinger av hva som er best for virksomheten

Motstand kan også skyldes at ansatte og ledere rett og slett vurderer situasjonen forskjellig. Ledelsen kan mene at en endring er nødvendig, mens andre i organisasjonen mener at den vil gjøre mer skade enn nytte. Det interessante er at motstanden i slike tilfeller ikke nødvendigvis er ubegrunnet. De ansatte kan faktisk ha informasjon eller innsikt som ledelsen mangler.

Forfatterne beskriver en bank der topplederen besluttet en omfattende omorganisering etter å ha fått kjennskap til betydelige økonomiske problemer. Han valgte imidlertid å holde tilbake den analysen som begrunnet endringen. De ansatte oppfattet derfor omorganiseringen som både meningsløs og skadelig. De så konsekvensene for sitt eget arbeid, men kjente ikke bakgrunnen for beslutningen. Forfatterne peker på at ledere ofte gjør to feil i slike situasjoner. De overvurderer sin egen tilgang til relevant informasjon, og de forutsetter at andre har det samme kunnskapsgrunnlaget som dem selv.

Det er også verdt å merke seg at motstand kan være positivt for organisasjonen dersom den bygger på en mer korrekt analyse enn den ledelsen har lagt til grunn.

4. Begrenset evne til å håndtere endringer

Den fjerde hovedårsaken handler om menneskers kapasitet til å tilpasse seg nye krav. En ansatt kan godt forstå hvorfor en endring er nødvendig, men likevel oppleve den som krevende. Nye arbeidsoppgaver kan forutsette kompetanse vedkommende ikke har, eller innebære at etablerte relasjoner og arbeidsformer må oppgis.

Også positive endringer kan skape usikkerhet. En medarbeider som får en mer ansvarsfull stilling, kan for eksempel være glad for muligheten, men samtidig bekymret for om han eller hun vil mestre de nye oppgavene. Forfatterne viser dessuten til at mennesker kan motsette seg endringer fordi de ikke ønsker å tape ansikt. Å slutte seg til en ny løsning kan oppleves som en innrømmelse av at tidligere vurderinger eller beslutninger var feil. Motstand kan også skyldes gruppepress eller holdningene til en overordnet leder.

Poenget er at motstand mot endring ikke kan forklares med én enkelt årsak. Dersom ledelsen skal velge en hensiktsmessig fremgangsmåte, må den forstå hva som faktisk ligger bak reaksjonene.

Seks strategier for å håndtere motstand

Kotter og Schlesinger presenterer seks ulike tilnærminger til håndtering av motstand. De understreker at alle har fordeler og ulemper, og at valget må tilpasses situasjonen.

Informasjon og kommunikasjon

Når motstanden skyldes mangelfull eller feilaktig informasjon, kan løsningen være å forklare bakgrunnen for endringen grundigere. Ansatte må forstå hvorfor endringen er nødvendig, hva den innebærer, og hvilke konsekvenser den kan få. Dette kan skje gjennom møter, samtaler, skriftlig informasjon og andre former for kommunikasjon. Fordelen er at mennesker som forstår begrunnelsen for en endring, ofte vil være mer villige til å bidra til gjennomføringen.

Ulempen er at god kommunikasjon krever tid. Dessuten forutsetter den en viss grad av tillit. Dersom ansatte ikke stoler på ledelsen, er det ikke sikkert at mer informasjon i seg selv vil løse problemet.

Medvirkning og involvering

En annen strategi er å involvere ansatte i utformingen og gjennomføringen av endringen. Dette kan være særlig hensiktsmessig når ledelsen ikke sitter med all nødvendig informasjon, eller når gjennomføringen er avhengig av at medarbeiderne engasjerer seg. Forfatterne viser til forskning som tyder på at medvirkning kan skape forpliktelse til endringen, og ikke bare en motvillig aksept av beslutninger som allerede er tatt. Samtidig advarer de mot å betrakte medvirkning som en universalløsning.

Dersom deltakerne mangler nødvendig kompetanse, kan resultatet bli dårligere løsninger. Omfattende involvering kan dessuten være tidkrevende, noe som kan være problematisk når endringen haster.

Tilrettelegging og støtte

Når motstanden skyldes usikkerhet, frykt eller manglende mestring, kan ledelsen bidra gjennom opplæring, veiledning og annen støtte. Dette kan innebære kompetanseutvikling, individuelle samtaler eller praktisk tilrettelegging for at ansatte skal mestre nye oppgaver. Forfatterne beskriver blant annet en virksomhet som tilbød ansatte samtaler med rådgivere, opplæring og perioder med fri for faglig utvikling. Slike tiltak kan være særlig nyttige når ansatte opplever endringene som personlig belastende. Ulempen er at tiltakene kan kreve betydelige ressurser, uten at det nødvendigvis er noen garanti for at motstanden forsvinner.

Forhandlinger og avtaler

I enkelte situasjoner vil noen komme dårligere ut som følge av endringen. Dersom disse samtidig har betydelig makt til å motsette seg gjennomføringen, kan forhandlinger være en hensiktsmessig strategi. Det kan for eksempel handle om økonomisk kompensasjon, endrede arbeidsvilkår eller andre fordeler som gjør det lettere å akseptere endringen. Fordelen er at man relativt raskt kan redusere betydelig motstand. Ulempen er at slike løsninger kan bli kostbare. De kan dessuten skape forventninger om at også andre skal kompenseres for å akseptere nødvendige endringer.

Manipulasjon og kooptering

Forfatterne omtaler også strategier som innebærer at ledelsen forsøker å påvirke motstanden mer indirekte. Manipulasjon kan blant annet skje gjennom selektiv bruk av informasjon eller ved at hendelser fremstilles på en bestemt måte. Kooptering innebærer at personer med innflytelse får en rolle i endringsprosessen, først og fremst for å sikre deres støtte. Forskjellen mellom reell medvirkning og kooptering er vesentlig. Ved medvirkning ønsker ledelsen faktisk å bruke de ansattes kunnskap og vurderinger. Ved kooptering er formålet i større grad å sikre oppslutning om en løsning som i realiteten allerede er bestemt. Forfatterne peker på at slike fremgangsmåter kan være effektive på kort sikt, men at de innebærer betydelig risiko.

Dersom ansatte oppdager at de er blitt manipulert, kan tilliten til ledelsen bli alvorlig svekket. Dette kan igjen gjøre senere endringsprosesser enda vanskeligere.

Eksplisitt eller implisitt tvang

Den siste strategien er å gjennomføre endringer ved hjelp av makt. Dette kan innebære direkte eller indirekte trusler om oppsigelse, omplassering eller tap av karrieremuligheter dersom ansatte ikke aksepterer endringen. Forfatterne legger ikke skjul på at slike virkemidler kan være effektive når endringer må gjennomføres raskt. Samtidig understreker de risikoen. Tvang kan skape sterke negative reaksjoner og varig motstand mot ledelsen. Likevel utelukker de ikke at tvang i enkelte situasjoner kan være nødvendig, særlig dersom virksomheten står overfor en alvorlig krise og det ikke er tid til mer omfattende prosesser.

Hvordan velge riktig strategi?

Et viktig budskap i artikkelen er at ledere ikke bør låse seg til én bestemt måte å gjennomføre endringer på. Noen ledere foretrekker å involvere medarbeiderne i alle prosesser. Andre legger størst vekt på informasjon, forhandlinger eller tydelig maktbruk.

Kotter og Schlesinger mener at slike faste mønstre kan være problematiske. En leder som alltid søker bred medvirkning, kan bruke for lang tid når raske beslutninger er nødvendige. En leder som alltid benytter makt, kan på sin side skape unødvendige konflikter og ødelegge tillitsforhold som det senere blir vanskelig å gjenopprette. Forfatterne beskriver derfor et strategisk spenn mellom raske og mer gradvise endringsprosesser. I den ene enden finner vi endringer som gjennomføres raskt, med tydelige planer og begrenset involvering. Her vil ledelsen i større grad måtte overvinne motstanden. I den andre enden finner vi prosesser der man bruker mer tid, involverer flere og forsøker å redusere motstanden gjennom dialog og medvirkning.

Hvilken fremgangsmåte som er best, avhenger særlig av fire forhold. For det første må ledelsen vurdere hvor omfattende motstanden kan bli, og hva den skyldes. For det andre må den vurdere sitt eget maktgrunnlag og forholdet til dem som kan komme til å motsette seg endringen. Tillit spiller også en viktig rolle her. For det tredje må ledelsen undersøke hvor den nødvendige kunnskapen finnes, og hvem som må bidra for at endringen skal kunne gjennomføres. For det fjerde må den vurdere hvor mye som står på spill, og hvor raskt det er nødvendig å handle. Dersom virksomheten står i en alvorlig krise, kan det være nødvendig å handle raskt, selv om dette skaper motstand. Dersom situasjonen tillater det, mener forfatterne derimot at det ofte vil være klokt å velge en mer involverende fremgangsmåte. Tvang og ensidige beslutninger kan ha betydelige negative konsekvenser, både på kort og lang sikt.

Betydningen av grundige analyser

Mot slutten av artikkelen beskriver Kotter og Schlesinger hvordan ledere kan øke sannsynligheten for å lykkes med organisatoriske endringer.

Det første er å gjennomføre en grundig analyse av virksomhetens situasjon. Hva er egentlig problemet? Hvor alvorlig er det? Hva er årsakene, og hvilke endringer er nødvendige? Deretter må ledelsen analysere selve endringsprosessen. Hvem kan forventes å gjøre motstand? Hvorfor? Hvem sitter med nødvendig informasjon, og hvem er det avgjørende å få med seg? På dette grunnlaget må det velges en strategi som er tilpasset situasjonen, både når det gjelder tempo, planlegging og involvering.

Endelig understreker forfatterne betydningen av å følge gjennomføringen nøye. Selv en godt planlagt endringsprosess vil møte uforutsette problemer. Ledelsen må derfor være i stand til å oppdage disse og justere kursen underveis.

Gode mellommenneskelige ferdigheter er viktige, men de kan ikke kompensere for en dårlig valgt strategi.

Mine tanker etter å ha lest artikkelen

Etter mange år i lederstillinger, og med erfaring fra flere omfattende omstillingsprosesser, kjenner jeg igjen mye av det Kotter og Schlesinger beskriver. Det som særlig treffer meg, er betydningen av å forstå hva motstand mot endring egentlig handler om.

Jeg har erfart at motstand altfor lett kan bli oppfattet som et problem ved dem som protesterer. Ansatte som stiller kritiske spørsmål, risikerer å bli stemplet som negative, lite endringsvillige eller vanskelige å samarbeide med. Dermed kan ledelsen gå glipp av viktig informasjon. Det er ikke gitt at ledelsen har forstått alle sider ved en sak. Noen ganger sitter medarbeiderne med kunnskap om virksomheten som er helt avgjørende for å kunne fatte gode beslutninger. Dersom denne kunnskapen ikke blir etterspurt, kan resultatet bli endringer som fungerer godt på papiret, men dårlig i praksis.

Samtidig er det viktig å erkjenne at ikke all motstand er saklig begrunnet. Noen ganger handler det om posisjoner, makt og personlige interesser. En leder må kunne skille mellom motstand som avdekker reelle svakheter ved en plan, og motstand som først og fremst handler om å bevare egne fordeler.

Jeg synes også forfatternes beskrivelse av forholdet mellom tillit og endring er interessant. I organisasjoner der det allerede er liten tillit mellom ledelse og ansatte, vil selv velmente tiltak kunne bli møtt med skepsis. Da hjelper det lite å sende ut enda et informasjonsskriv dersom problemet egentlig er at medarbeiderne ikke tror på det ledelsen sier. Tillit kan ikke vedtas. Den må bygges gjennom måten ledelsen opptrer på over tid.

Et annet forhold jeg mener fortjener oppmerksomhet, er forskjellen mellom reell medvirkning og det som bare fremstår som medvirkning. Jeg har sett eksempler på prosesser der ansatte inviteres til å komme med innspill, mens de viktigste beslutningene i realiteten allerede er tatt. Da er det ikke vanskelig å forstå at engasjementet etter hvert forsvinner. Medvirkning må ha et reelt innhold dersom den skal ha verdi. Samtidig har jeg stor forståelse for at ledere av og til må fatte upopulære beslutninger. Det er ikke alltid mulig å oppnå enighet, og noen ganger haster det. Ledelse innebærer også å ta ansvar for beslutninger som ikke alle liker. Men nettopp derfor er det så viktig å være tydelig på hva som er besluttet, hva som fremdeles er åpent for innspill, og hvorfor endringen er nødvendig.

Jeg synes artikkelen gir en nyttig påminnelse om at god endringsledelse ikke først og fremst handler om å få mennesker til å slutte å protestere. Det handler om å forstå situasjonen, bruke den kunnskapen som finnes i organisasjonen og velge en fremgangsmåte som står i forhold til utfordringene.

Det er kanskje særlig ett spørsmål jeg mener ledere bør stille seg når de møter motstand: Hva er det vi ennå ikke har forstått? Det betyr ikke at motstanden alltid har rett. Men det kan være et godt utgangspunkt før man bestemmer seg for hvordan den skal håndteres.