Artikkel: «Is Yours a Learning Organization?» skrevet av David A. Garvin, Amy C. Edmondson og Francesca Gino (2008)

Er din virksomhet egentlig en lærende organisasjon?

Begrepet «lærende organisasjon» dukker stadig opp i virksomheters strategidokumenter, lederplattformer og verdigrunnlag. Det høres både ambisiøst og fremtidsrettet ut. Men hva innebærer det egentlig å være en lærende organisasjon? Og hvordan kan man finne ut om virksomheten faktisk lærer av sine erfaringer, eller om dette først og fremst er noe man liker å si om seg selv?

Dette er temaet i artikkelen «Is Yours a Learning Organization?» skrevet av David A. Garvin, Amy C. Edmondson og Francesca Gino, og publisert i Harvard Business Review i mars 2008. Artikkelen er snart 20 år gammel, men problemstillingene er etter min oppfatning minst like aktuelle i dag. Da jeg tok studiet Strategisk ledelse ved Handelshøyskolen BI i 2024/2025, var denne artikkelen en del av pensum.

Om forfatterne

David A. Garvin (1952–2017) var professor ved Harvard Business School og en anerkjent forsker innenfor organisasjonsutvikling, ledelse og organisatorisk læring. Han var særlig opptatt av hvordan virksomheter kan utvikle kunnskap og forbedre sine arbeidsprosesser gjennom systematisk læring.

Amy C. Edmondson er professor i ledelse ved Harvard Business School og er særlig kjent for sin forskning på psykologisk trygghet i arbeidslivet. Hun har gjennom flere tiår undersøkt hva som skal til for at medarbeidere tør å stille spørsmål, innrømme feil, utfordre etablerte sannheter og bidra til læring og utvikling. Hennes forskning har fått stor betydning for forståelsen av hvordan organisasjonskultur påvirker både samarbeid, innovasjon og resultater. Fra før av har jeg lest hennes bok «The fearless organization – Creating Psycological Safety in the Workplace for Iearning, innovation, and Growth» fra 2018, i tillegg til flere artikler. Det minner meg om at jeg har «Right Kind of Wrong – How the Best Teams Use Failure to Succeed» fra 2023 stående ulest i mine bokhyller. Edmondson har et svært moderne syn på ledelse og jeg anser henne som en av de viktigste bidragsyterne innenfor faget.

Francesca Gino er forsker innenfor organisasjonsatferd og beslutningsprosesser. Da artikkelen ble skrevet, var hun tilknyttet Carnegie Mellon University. Hun har blant annet forsket på hvordan menneskers atferd, vurderinger og beslutninger påvirkes av organisasjonene de arbeider i.

De tre forfatterne har med andre ord forsket på ulike sider ved det som er avgjørende for at en organisasjon skal fungere godt, utvikle seg og lære av sine erfaringer.

Hva kjennetegner en lærende organisasjon?

Forfatterne tar utgangspunkt i at organisasjoner i økende grad må kunne tilpasse seg endringer i omgivelsene. Teknologisk utvikling, konkurranse og endrede forventninger fra kunder og brukere gjør det nødvendig å utvikle ny kunnskap og forbedre etablerte arbeidsmåter.

Begrepet «lærende organisasjon» fikk stor oppmerksomhet på 1990-tallet, ikke minst gjennom Peter M. Senges bok «The Fifth Discipline«. Tanken var at virksomheter som var gode til å utvikle, tilegne seg og dele kunnskap, ville være bedre rustet til å møte fremtidige utfordringer. Problemet var at det ofte ble med de gode intensjonene.

Forfatterne peker på tre forhold som kan forklare hvorfor mange virksomheter har hatt problemer med å omsette idealene i praksis. For det første har mye av litteraturen om lærende organisasjoner vært preget av overordnede visjoner, uten tilstrekkelig konkrete beskrivelser av hvordan virksomhetene skal gå frem. For det andre har oppmerksomheten i stor grad vært rettet mot toppledelsen, selv om mye av læringen skjer i avdelinger, fagmiljøer og arbeidsgrupper. For det tredje har det manglet gode verktøy for å undersøke om organisasjonene faktisk lærer. Det er nettopp dette siste forfatterne ønsker å gjøre noe med. De presenterer et kartleggingsverktøy som skal gjøre det mulig å undersøke læringskulturen i en virksomhet, identifisere svakheter og sammenligne resultatene med andre virksomheter eller avdelinger.

Forfatterne mener at en lærende organisasjon må ha tre grunnleggende kjennetegn: et arbeidsmiljø som fremmer læring, konkrete prosesser for læring og en ledelse som aktivt støtter opp under læring.

1. Et arbeidsmiljø som fremmer læring

Det første kjennetegnet handler om organisasjonskulturen. Forfatterne fremhever fire forhold som må være til stede dersom medarbeidere skal kunne lære av hverandre og av egne erfaringer.

Psykologisk trygghet
Det må være trygt å stille spørsmål, være uenig med ledelsen, innrømme feil og komme med synspunkter som avviker fra flertallets oppfatning. Dersom medarbeidere frykter å bli latterliggjort, marginalisert eller møtt med negative reaksjoner når de sier fra, vil de etter hvert slutte å gjøre det. Dermed risikerer organisasjonen å gå glipp av viktig informasjon. Dette handler ikke om at alle skal være enige eller at medarbeidere skal slippe å stå til ansvar for det de gjør. Poenget er at det må være mulig å diskutere problemer og feil uten at den som tar dem opp, selv blir gjort til problemet.

Respekt for ulike synspunkter
En organisasjon lærer mer når forskjellige perspektiver kommer frem. Uenighet kan bidra til at etablerte oppfatninger blir utfordret, og at man oppdager løsninger man ellers ikke ville ha vurdert. Det forutsetter imidlertid at avvikende meninger blir møtt med nysgjerrighet og respekt. Dersom det i praksis bare er bestemte oppfatninger som blir verdsatt, vil diskusjonene etter hvert bli fattigere.

Åpenhet for nye ideer
Læring handler ikke bare om å rette opp feil. Det handler også om å prøve ut nye løsninger og undersøke om oppgaver kan utføres på bedre måter. En virksomhet som alltid begrunner sine valg med at «slik har vi alltid gjort det» eller «vet du, det er allerede bestemt«, vil ha begrensede muligheter til å utvikle seg. Forfatterne understreker derfor betydningen av å oppmuntre medarbeidere til å tenke nytt, eksperimentere og utforske løsninger som ennå ikke er prøvd.

Tid til refleksjon
Dette er et poeng jeg synes er særlig interessant. I mange virksomheter er det stor oppmerksomhet om produksjon, effektivitet og måloppnåelse. Ledere og medarbeidere vurderes gjerne ut fra hvor mye de får gjort. Men dersom arbeidshverdagen er så hektisk at ingen har tid til å stoppe opp og tenke gjennom hva som fungerer og hva som ikke fungerer, blir det også vanskelig å lære. Forfatterne viser til at høyt arbeidspress og stadige tidsfrister kan svekke både analytisk tenkning og kreativitet. En lærende organisasjon må derfor sette av tid til å evaluere erfaringer og diskutere forbedringer.

Som eksempel trekker de frem Children’s Hospitals and Clinics of Minnesota, der ledelsen arbeidet systematisk for å erstatte en kultur preget av skyld og taushet om feil med en kultur der medarbeiderne kunne rapportere hendelser uten frykt for å bli klandret. Dette gjorde det lettere å identifisere risiko og forbedre pasientsikkerheten. Over tid bidro arbeidet til målbare reduksjoner i dødsfall og sykdom som kunne vært forebygget. Eksemplet viser hvor viktig organisasjonskulturen kan være, særlig i virksomheter der feil kan få alvorlige konsekvenser.

2. Konkrete prosesser for læring

Det andre kjennetegnet handler om hvordan virksomheten organiserer læringen. Gode intensjoner er ikke tilstrekkelig. Læring må inngå i virksomhetens arbeidsprosesser og være noe man arbeider systematisk med.

Forfatterne beskriver fem sentrale områder:

Utprøving og eksperimentering
Virksomheten må ha muligheter til å prøve ut nye arbeidsmåter, produkter og tjenester. Det bør også finnes rutiner for å evaluere forsøkene, slik at erfaringene kan brukes videre.

Systematisk innhenting av informasjon
En lærende organisasjon følger med på hva som skjer utenfor virksomheten. Det kan handle om teknologisk utvikling, samfunnsendringer, brukernes behov eller hvordan andre virksomheter løser tilsvarende oppgaver. Det er ikke tilstrekkelig å basere seg på egne erfaringer dersom man skal kunne utvikle seg.

Analyse og kritisk diskusjon
Informasjon må undersøkes og diskuteres. Forfatterne fremhever betydningen av å utfordre forutsetninger, etterspørre alternative forklaringer og invitere til saklig uenighet. Dette er noe annet enn å gjennomføre møter der deltakerne først og fremst bekrefter det ledelsen allerede mener.

Opplæring og kompetanseutvikling
Både nye og erfarne medarbeidere må få mulighet til å utvikle sin kompetanse. Opplæring må ikke begrenses til introduksjonsprogrammer for nyansatte, men være en naturlig del av virksomhetens utvikling.

Deling av kunnskap
Kunnskap må komme flere til gode. Dersom erfaringer blir værende hos enkeltpersoner eller i bestemte avdelinger, får organisasjonen begrenset utbytte av dem. Forfatterne viser blant annet til det amerikanske forsvarets bruk av After Action Review, en systematisk gjennomgang etter gjennomførte oppdrag og aktiviteter.

Gjennomgangen bygger på fire spørsmål:

1. Hva hadde vi planlagt å gjøre?
2. Hva skjedde faktisk?
3. Hvorfor skjedde det?
4. Hva bør vi gjøre neste gang?

Jeg synes dette er en interessant og praktisk tilnærming. Spørsmålene er enkle, men forutsetter at deltakerne er villige til å undersøke både det som gikk bra, og det som ikke gikk etter planen. Forfatterne understreker dessuten at erfaringene må dokumenteres og deles, slik at de kan komme andre til nytte.

3. En ledelse som fremmer læring

Det tredje kjennetegnet handler om ledernes atferd. Forfatterne legger stor vekt på at ledere påvirker organisasjonens læringskultur gjennom det de faktisk gjør, ikke bare gjennom det de sier. En leder som stiller åpne spørsmål, lytter til medarbeiderne og viser interesse for andre synspunkter, bidrar til å skape et miljø der det er naturlig å diskutere og lære. Tilsvarende kan en leder som reagerer negativt på kritikk eller avvikende oppfatninger, bidra til at medarbeiderne blir mer tilbakeholdne.

Forfatterne trekker frem Harvey Golub, tidligere toppleder i American Express, som et eksempel på en leder som utfordret medarbeidernes tenkning. Han var mindre opptatt av at de skulle komme frem til det riktige svaret, enn av hvordan de resonnerte. Hvilke forutsetninger bygget de på? Hvilke alternativer hadde de vurdert? Hvorfor mente de at én løsning var bedre enn en annen? Hensikten var å få frem grundigere vurderinger, ikke å styre medarbeiderne frem mot et bestemt svar.

Et viktig poeng er også at ledere må erkjenne begrensningene i sin egen kunnskap. En leder som alltid opptrer som om vedkommende vet best, vil neppe stimulere til særlig mye selvstendig tenkning blant medarbeiderne. Samtidig understreker forfatterne at god lederatferd alene ikke er nok. Det må også finnes en organisasjonskultur og konkrete arbeidsprosesser som støtter opp under læringen.

Hvordan kan man undersøke om organisasjonen faktisk lærer?

En vesentlig del av artikkelen er viet et kartleggingsverktøy som forfatterne har utviklet. Verktøyet består av en rekke påstander som medarbeidere og ledere skal ta stilling til. Spørsmålene dekker de tre hovedområdene og gjør det mulig å undersøke hvordan organisasjonen fungerer på ulike områder. Noen av spørsmålene handler om hvorvidt medarbeiderne opplever det som trygt å si sin mening, om feil blir brukt mot dem og om ulike oppfatninger blir verdsatt. Andre handler om virksomheten setter av tid til refleksjon, gjennomfører evalueringer, innhenter informasjon utenfra og deler kunnskap på tvers av avdelinger. Det stilles også spørsmål om ledernes atferd. Lytter de til medarbeiderne? Oppmuntrer de til ulike synspunkter? Stiller de undersøkende spørsmål? Erkjenner de at de ikke har all kunnskap selv? Svarene omregnes til poengsummer som kan sammenlignes med resultater fra andre virksomheter.

Forfatterne understreker at det er sammenligningene som gir kartleggingen verdi. En virksomhet kan mene at den er god på et bestemt område, men likevel vise seg å ligge under gjennomsnittet sammenlignet med andre. Kartleggingen kan også avdekke betydelige forskjeller mellom avdelinger i samme virksomhet. En avdeling kan ha en kultur preget av åpenhet og samarbeid, mens en annen kan være preget av tilbakeholdenhet og manglende vilje til å diskutere problemer. Dette viser at det ikke nødvendigvis finnes én felles læringskultur i en organisasjon.

Når selvbildet ikke stemmer med virkeligheten

Et av de mest interessante eksemplene i artikkelen handler om et europeisk energiselskap som forfatterne kaller Eutilize. Selskapet hadde ambisjoner om å bruke kunnskap og deling av gode arbeidsmetoder som et konkurransefortrinn. Da 19 mellomledere skulle vurdere virksomhetens læringskultur, forventet nesten alle at resultatene ville ligge på eller over gjennomsnittet. Slik gikk det ikke. Kartleggingen viste at virksomheten lå under sammenligningsgrunnlaget på nesten alle områder. På en skala fra 0 til 100 fikk virksomheten 68 poeng på ledelse som fremmer læring, mot en median på 76. For konkrete læringsprosesser var resultatet 58 mot 74, mens arbeidsmiljøet som skulle fremme læring, fikk 62 mot 71. Det viste seg blant annet at lederne hadde en langt snevrere forståelse av analyse enn det forfatterne la til grunn. De forbandt analyse først og fremst med tallbehandling. De hadde i mindre grad tenkt på betydningen av å utfordre etablerte forutsetninger, diskutere alternative synspunkter og undersøke om egne vurderinger kunne være feil. Kartleggingen bidro dermed til at lederne fikk et mer realistisk bilde av virksomheten.

Forfatterne understreker at slike undersøkelser bygger på deltakernes oppfatninger og derfor ikke bør brukes som eneste grunnlag for beslutninger. Resultatene bør først og fremst danne utgangspunkt for diskusjon og refleksjon, der konkrete erfaringer og eksempler trekkes inn. Poenget er ikke å plassere skyld, men å finne ut hva virksomheten trenger å forbedre.

Fire viktige lærdommer

Mot slutten av artikkelen trekker forfatterne frem fire prinsipper som de mener er særlig viktige. For det første er det ikke tilstrekkelig at ledelsen opptrer på en måte som fremmer læring. Virksomheten må også utvikle en kultur og arbeidsprosesser som gjør læring mulig. For det andre må man ta hensyn til at organisasjoner ikke er ensartede. Forskjellige avdelinger kan ha svært ulik kultur, og det som fungerer ett sted, fungerer ikke nødvendigvis et annet sted. For det tredje er det viktig å sammenligne egne resultater med andres. Det er lett å overvurdere egne styrker dersom man bare vurderer seg selv. For det fjerde må man erkjenne at organisatorisk læring består av flere forskjellige forhold som krever ulike tiltak. En virksomhet kan være god på kompetanseutvikling, men svak på psykologisk trygghet. En annen kan ha en åpen kultur, men mangle systematiske rutiner for å samle inn og dele erfaringer. Det finnes derfor ingen enkel oppskrift som passer for alle.

Forfatterne avslutter med å understreke at kartleggingsverktøyet først og fremst skal stimulere til dialog og utvikling. Det er ikke ment som en karakterbok for virksomheten, men som et hjelpemiddel for å forstå hvordan den faktisk fungerer.

Mine tanker etter å ha lest artikkelen

Jeg har gjennom et langt yrkesliv, både som leder og jurist, sett mange eksempler på at virksomheter formulerer flotte mål og verdier uten at disse nødvendigvis gjenspeiles i den daglige praksisen. «Vi skal være en lærende organisasjon» er en formulering som går igjen. Den er vanskelig å være uenig i. Hvem ønsker vel å arbeide i en organisasjon som ikke lærer? Men jeg har ofte lurt på hvor godt ledere og medarbeidere egentlig forstår hva dette innebærer.

Det er lett å skrive at man skal være en lærende organisasjon. Noe ganske annet er det å etablere en kultur der medarbeidere faktisk tør å stille kritiske spørsmål, utfordre beslutninger og påpeke forhold som ikke fungerer. Særlig tankevekkende blir dette i virksomheter der det nærmest kan oppleves som risikabelt å være uenig med ledelsen. Dersom kritiske spørsmål blir møtt med irritasjon, mistenkeliggjøring eller negative reaksjoner, er det vanskelig å se hvordan organisasjonen skal kunne lære av sine feil. Da kan det være grunn til å spørre hva som egentlig ligger bak de flotte formuleringene i strategidokumentene.

Jeg mener at det er en vesentlig forskjell mellom en organisasjon som ønsker å fremstå som lærende, og en organisasjon som faktisk er det. En leder kan ikke på den ene siden etterlyse åpenhet og kritisk tenkning, og på den andre siden reagere negativt når medarbeidere benytter seg av muligheten til å si sin mening. Da lærer medarbeiderne raskt hva som lønner seg, uavhengig av hva som står i virksomhetens verdigrunnlag.

Noe av det viktigste jeg tar med meg fra artikkelen, er betydningen av å skille mellom kritikk av sak og kritikk av person. Det må være mulig å stille spørsmål ved en beslutning uten at dette blir oppfattet som illojalitet. Det må også være mulig å påpeke svakheter ved etablerte arbeidsmåter uten at dette blir tolket som et angrep på dem som har ansvaret. Samtidig må medarbeidere tåle at deres egne vurderinger blir utfordret. Psykologisk trygghet innebærer ikke at man skal skjermes mot uenighet eller saklig kritikk. Tvert imot er nettopp evnen til å diskutere ulike oppfatninger en forutsetning for læring.

Jeg synes også forfatternes vektlegging av refleksjon er viktig. I en hektisk arbeidshverdag blir evalueringer og erfaringsutveksling ofte noe man skal gjøre når man får tid. Men dersom man aldri setter av tid til å undersøke hvorfor noe gikk galt, eller hvorfor noe fungerte særlig godt, risikerer man å gjenta de samme feilene.

Artikkelen minner oss dessuten om at en organisasjons selvbilde ikke nødvendigvis stemmer med virkeligheten. Det er fullt mulig å være overbevist om at man har en åpen og inkluderende kultur, samtidig som medarbeiderne opplever noe helt annet. Kanskje er det nettopp her den viktigste prøven på om en organisasjon virkelig er lærende, ligger: Er ledelsen villig til å få vite hvordan medarbeiderne faktisk opplever organisasjonen, også når svarene er ubehagelige?

For meg er det vanskelig å forestille seg en reelt lærende organisasjon uten en ledelse som både tåler motforestillinger og er villig til å revurdere egne standpunkter. En virksomhet blir ikke lærende av å erklære seg som det. Det avgjørende er hva som skjer når noen stiller et kritisk spørsmål, påpeker en feil eller foreslår å gjøre noe annerledes. Det er først da organisasjonens egentlige kultur kommer til syne.