Konkurrenter trenger ikke bare å være konkurrenter

Brandenburger og Nalebuff åpner artikkelen med romkappløpet mellom USA og Sovjetunionen. Månelandingen forbindes vanligvis med intens konkurranse mellom supermaktene, men historien kunne ha utviklet seg annerledes. John F. Kennedy foreslo faktisk samarbeid med Sovjetunionen om en måneferd, både overfor Khrusjtsjov i 1961 og i FN i 1963. Det ble ikke noe av, men senere kom Apollo-Soyuz-samarbeidet i 1975 og etter hvert den internasjonale romstasjonen. Poenget er at selv svært sterke rivaler kan ha områder der samarbeid skaper større verdi enn ren konkurranse.

Det er nettopp kombinasjonen av competition og cooperation forfatterne kaller co-opetition. Da de skrev boken med samme navn i 1996, var slike samarbeid mellom konkurrenter mindre vanlige. I 2021 konstaterer de at fenomenet er blitt langt mer utbredt. De viser blant annet til samarbeid mellom Apple og Samsung, DHL og UPS, Ford og GM samt Google og Yahoo.

Det finnes flere grunnleggende økonomiske begrunnelser for slikt samarbeid. Konkurrenter kan redusere kostnader og unngå dobbeltarbeid. Et prosjekt kan være så stort, komplisert eller risikofylt at ingen av aktørene med rimelighet kan gjennomføre det alene. Bedriftene kan dessuten ha komplementære ferdigheter: Den ene er god på A, den andre på B. Men også dersom den ene parten besitter en kompetanse den andre mangler uten å få noe tilsvarende tilbake, kan samarbeid være lønnsomt dersom prisen er riktig.

Dette betyr likevel ikke at samarbeid automatisk er klokt. Det reiser noen helt sentrale strategiske spørsmål:

Hva skjer med konkurransesituasjonen dersom vi samarbeider? Hva skjer dersom vi lar være? Og risikerer vi gjennom samarbeidet å gi konkurrenten tilgang til nettopp det som gjør oss konkurransedyktige?

Artikkelen er bygget opp som et rammeverk for å analysere disse spørsmålene.

1. Det første spørsmålet: Hva skjer dersom vi ikke samarbeider?

Dette er kanskje artikkelens viktigste strategiske poeng.

Når en bedrift vurderer et samarbeid med en konkurrent, er det utilstrekkelig å sammenligne samarbeidet med dagens situasjon. Man må spørre:

Hva kommer faktisk til å skje dersom vi sier nei?

Vil konkurrenten finne en annen samarbeidspartner? Vil vi selv kunne inngå en alternativ avtale? Vil noen andre overta vår plass? Og kanskje viktigst: Er dagens situasjon i det hele tatt et realistisk alternativ dersom vi avviser tilbudet?

Forfatterne advarer dermed mot en klassisk strategisk feil: å betrakte status quo som alternativet til samarbeid når status quo i realiteten kan forsvinne uansett.

Honest Tea og Safeway

Barry Nalebuff var med på å grunnlegge Honest Tea, og bedriften brukes som første eksempel.

Supermarkedkjeden Safeway ønsket at Honest Tea skulle produsere en serie økologisk te under Safeways eget merke. Umiddelbart så dette lite attraktivt ut. Produktet ville konkurrere med Honest Teas egne produkter i Safeways butikker. Selv om Safeway tilbød en rimelig pris, kunne kannibaliseringen av Honest Teas eget salg gjøre avtalen ulønnsom.

Men dette var feil sammenligningsgrunnlag. Dersom Honest Tea sa nei, ville Safeway neppe droppe produktserien. Kjeden kunne ganske enkelt henvende seg til en annen produsent, for eksempel Tazo. Da risikerte Honest Tea at Tazo utformet produktene spesielt for å konkurrere mot Honest Teas mest populære smaker. Ved selv å ta oppdraget kunne Honest Tea derimot utforme Safeways serie slik at den lignet mer på Tazos produkter og dermed konkurrerte mindre direkte med egne produkter.

Dermed ble konklusjonen paradoksal:

Avtalen var isolert sett ikke særlig attraktiv, men alternativet til avtalen var enda dårligere.

Honest Tea aksepterte derfor Safeway-avtalen. Dette betyr likevel ikke at bedriften alltid sa ja. Whole Foods ønsket en tilsvarende serie, men krevde en kopi av Honest Teas bestselger Moroccan Mint. Her mente Honest Tea at samarbeidet ville skade dem for mye, samtidig som konkurrentene ville ha problemer med å kopiere produktet på egen hånd. De sa derfor nei. Det viste seg at vurderingen var riktig.

Eksemplet viser hvor situasjonsavhengig co-opetition er. Det finnes ingen regel om at man enten bør eller ikke bør samarbeide med konkurrenter.

2. UPS og DHL: Hjelper vi en konkurrent som ellers ville forsvunnet?

Det samme dilemmaet oppsto da DHL henvendte seg til UPS.

DHL hadde store tap i USA og ønsket at UPS skulle transportere DHL-pakker med fly innenlands. UPS hadde allerede den nødvendige infrastrukturen og kunne utnytte ledig kapasitet på fly som uansett skulle fly. For DHL kunne løsningen spare rundt én milliard dollar årlig. For UPS kunne avtalen gi inntekter fra eksisterende kapasitet.

Men her oppsto et strategisk problem. Hvis UPS ikke hjalp DHL, kunne DHLs tap kanskje føre til at selskapet trakk seg ut av USA. Da kunne UPS overta en betydelig del av markedet. Fra dette perspektivet kunne det være mer lønnsomt å la konkurrenten svekkes.

Problemet var igjen alternativet. Dersom UPS sa nei, kunne DHL gå til FedEx. Hvis FedEx sa ja, ville DHL fortsatt være i markedet, mens UPS både hadde mistet inntektene fra samarbeidet og fortsatt måtte konkurrere med DHL. UPS valgte derfor å samarbeide. Avtalen ble kunngjort i mai 2008. Senere samme år trakk DHL seg likevel ut av det amerikanske markedet.

Dette illustrerer en viktig spillteoretisk dimensjon: Man må analysere andre aktørers sannsynlige trekk etter sitt eget valg. Det strategiske spørsmålet er ikke bare «er avtalen god?», men «hvilket spill oppstår dersom vi avslår?».

3. Samsung og Apple: Samarbeid med en direkte konkurrent

Forfatterne bruker deretter Apple og Samsung som et mer komplisert eksempel fordi de to selskapene har flere roller overfor hverandre samtidig. Samsung konkurrerer med Apple på smarttelefoner, men er samtidig en betydelig leverandør av komponenter til Apple.

Da Apple utviklet iPhone X, hadde Samsung den ledende OLED-skjermteknologien. Samsung kunne i prinsippet nekte Apple tilgang til skjermen og dermed svekke en direkte konkurrent i premiumsegmentet. Men Samsung måtte igjen spørre hva Apple ville gjøre dersom svaret var nei.

Apple kunne kjøpe skjermer fra LG eller BOE. Da ville Samsung ikke bare miste en svært stor kunde, men samtidig bidra til å bygge opp egne konkurrenter innen skjermteknologi. Apple var dessuten kjent for å hjelpe leverandørene sine med å forbedre kvaliteten. Hvis Samsung samarbeidet med Apple, tilfalt denne læringen Samsung. Hvis selskapet sa nei, kunne den tilfalle Samsungs konkurrenter. I tillegg kom stordriftsfordeler og betydelige inntekter. Forfatterne anslår at Samsung fikk rundt 110 dollar per solgte iPhone X. Men situasjonen måtte naturligvis også analyseres fra Apples side.

Ved å kjøpe skjermer fra Samsung overførte Apple store summer til en av sine fremste konkurrenter. Apple sto på dette tidspunktet for nesten 30 prosent av inntektene i Samsungs skjermvirksomhet, som hadde et overskudd på rundt fem milliarder dollar. Apple kjøpte dessuten en rekke andre komponenter fra Samsung. Apple bidro altså økonomisk til å styrke en konkurrent. Likevel var samarbeidet rasjonelt fordi Samsung hadde den beste skjermen og Apple hadde den lojale kundebasen. Uten samarbeid kunne ingen av dem realisere den ekstra verdien som oppsto ved å kombinere Samsungs skjerm med Apples iPhone.

Her ligger selve kjernen i co-opetition:
Konkurrentene kan ha en felles interesse av å skape en større samlet verdi før de konkurrerer om hvordan denne verdien skal fordeles.

4. Det andre hovedspørsmålet: Gir vi bort konkurransefortrinnet vårt?

Når man først har kommet frem til at samarbeid kan være lønnsomt, oppstår neste problem:

Hva må vi dele med konkurrenten for at samarbeidet skal fungere?

Forfatterne omtaler konkurransefortrinnet som bedriftens «special sauce», altså den særlige ingrediensen eller «hemmelige sausen» som gjør virksomheten bedre enn konkurrentene.

De deler samarbeidssituasjonene inn i fire hovedtyper.

Type 1: Ingen gir bort et særlig konkurransefortrinn

Den enkleste situasjonen oppstår når ingen av partene trenger å avsløre noe strategisk verdifullt, men kombinasjonen av ressursene deres likevel skaper verdi.

Apple og Googles samarbeid om teknologi for smittesporing under covid-19 brukes som eksempel. Ved å sørge for at teknologien fungerte på tvers av plattformene, kunne man utvikle langt mer effektive løsninger.

Det samme gjelder når konkurrenter samarbeider om standarder og interoperabilitet. Her blir samarbeid en måte å gjøre markedet større på. Etterpå kan selskapene konkurrere om sin andel av det større markedet. Dette er et klassisk co-opetition-poeng: Først samarbeider man om å øke størrelsen på kaken, deretter konkurrerer man om kakestykkene.

5. Type 2: Begge deler kompetanse og styrker seg mot andre konkurrenter

Ford og GM inngikk i 2013 et samarbeid om girkasseteknologi. Ford hadde særlig kompetanse på ti-trinns girkasser, mens GM var sterk på ni-trinns. Ved å dele teknologien kunne begge redusere utviklingskostnadene. Samtidig kunne ingeniørressurser frigjøres til utvikling av neste generasjons elektriske biler. Dermed styrket begge seg i konkurransen mot andre bilprodusenter.

Men forfatterne understreker at dette fungerer best dersom partene i utgangspunktet står relativt likt.

GM sa for eksempel nei til samarbeid med Ford om en ny dieselmotor for store pickup-modeller. Ford hadde allerede et betydelig fortrinn gjennom den lette aluminiumskonstruksjonen i F-150. GM fryktet at dersom motoren også ble lik, ville Ford sitte igjen med et nesten uovervinnelig konkurransefortrinn.

Det avgjørende er altså ikke bare hvor mye begge sparer, men hvordan samarbeidet påvirker den relative konkurranseposisjonen mellom partene.

6. Ford, Volkswagen og selvkjørende biler

Noen ganger er teknologien så dyr og utviklingen så krevende at spørsmålet om å holde konkurrenten på avstand blir mindre viktig enn spørsmålet om å klare å følge med i det hele tatt.

Selvkjørende biler er forfatternes eksempel. Ford inviterte Volkswagen inn i Argo AI, selskapet som utviklet teknologi for autonome kjøretøy. Volkswagen investerte 2,6 milliarder dollar og kjøpte i tillegg Ford-aksjer i selskapet for 500 millioner dollar. Dermed ble Fords økonomiske belastning betydelig redusert. Samarbeidet kombinerte dessuten ulike styrker. Ford hadde sterk posisjon i USA, Volkswagen i Europa. Sammen økte sannsynligheten for at Argo AI kunne bli en globalt godkjent plattform. Også her spilte alternativet en rolle: Hvis Ford ikke samarbeidet med Volkswagen, kunne Volkswagen finne en annen partner. Det kunne redusere Argo AIs sjanser til å etablere seg som standard. Siden Ford var sterkere i USA og Volkswagen sterkere i Europa, vurderte forfatterne dessuten at samarbeidet neppe ville forskyve maktbalansen mellom de to vesentlig. Begge kunne derimot styrke seg overfor resten av markedet.

7. Type 3: Samarbeidet gjør den allerede sterkeste parten enda sterkere

Dette er en langt mer problematisk situasjon.

Amazon Marketplace brukes som eksempel. Amazon slipper konkurrerende selgere inn på sin egen plattform og gir dem tilgang til Amazons kunder og logistikkapparat. Ved første øyekast virker dette merkelig: Amazon lar konkurrentene selge til sine egne kunder. Men Amazon får provisjon på salget. Dessuten gjør Marketplace Amazon til selve knutepunktet for handelen. Kundene lærer at Amazon er stedet de begynner søket sitt, også når produktet selges av en tredjepart.

Dette skaper flere fordeler for Amazon:

Amazon får mer trafikk, kan selge andre produkter med høyere marginer, får mer kunnskap om kundenes preferanser, kan forbedre anbefalingene sine og får bedre informasjon om hvilke produkter det kan lønne seg å tilby under eget merke. Større volum gjør dessuten flere lagerlokasjoner mulig og kan redusere både leveringstid og logistikkostnader.

Hvorfor samarbeider da de mindre selgerne? Fordi det for hver enkelt kan være mer lønnsomt, og kanskje nødvendig, å være på Amazon. Men kollektivt oppstår et problem. Når alle gjør det som er rasjonelt for dem individuelt, bidrar de samtidig til å gjøre Amazon enda sterkere. Forfatterne beskriver dette uttrykkelig som et collective action problem, et kollektivt handlingsproblem.

Dette er et av artikkelens mest interessante spillteoretiske poenger: Individuelt rasjonelle beslutninger kan samlet skape en situasjon som svekker alle de mindre aktørene.

8. Type 4: Den ene deler sitt konkurransefortrinn for å få tilgang til den andres kunder

Samsung og Apple er ett eksempel. Google og Yahoo er et annet.

Googles særlige styrke var evnen til å gjøre søkeannonser om til faktiske klikk og inntekter. I 2008 inngikk Google og Yahoo en avtale om at Google skulle levere annonseteknologi til Yahoo. Yahoo hadde på dette tidspunktet rundt 17 prosent av et annonsemarked på ni milliarder dollar. Dersom Googles teknologi kunne øke Yahoos annonseinntekter med 50–60 prosent, kunne samarbeidet skape nær én milliard dollar i årlig ekstrafortjeneste som selskapene kunne dele.

Men begge parter tok risiko. For Google kunne samarbeidet gjøre Yahoo sterkere. Yahoo kunne dessuten i prinsippet lære Googles «oppskrift». Google begrenset denne risikoen ved ikke å overføre selve algoritmene. Yahoo fikk med andre ord tilgang til effekten av teknologien uten å få vite hvordan den fungerte.

Dette gir et sentralt prinsipp:

Hvis mulig bør man «leie ut sausen uten å gi bort oppskriften».

Yahoo hadde en annen risiko. Dersom selskapet ble avhengig av Googles teknologi, kunne dets egen kompetanse forvitre. Hvis samarbeidet senere opphørte, kunne Yahoo stå svakere enn før. Yahoo forsøkte derfor å opprettholde egen kompetanse ved fortsatt å håndtere annonseringen selv i Europa. Avtalen ble for øvrig stoppet av amerikanske konkurransemyndigheter, blant annet fordi de fryktet at Yahoo på lengre sikt ville bli en svakere konkurrent. Senere inngikk Yahoo i stedet en avtale med Microsoft/Bing.

9. Konkurranseretten setter grenser

Artikkelen har en egen ramme om antitrustproblematikken. Myndighetene vil naturligvis være skeptiske når konkurrenter samarbeider. Noen former er klart ulovlige, for eksempel avtaler om å øke priser eller dele markedet mellom seg. Det er kartellsamarbeid. Samarbeid som reduserer kostnader eller øker etterspørselen, vurderes annerledes.

Forfatterne foreslår et enkelt kontrollspørsmål:

Får kundene det bedre som følge av samarbeidet?

Felles ladeinfrastruktur for elbiler er et eksempel på et samarbeid mellom konkurrenter som kan gi klare kundefordeler. Det samme gjelder når Samsung leverer bedre skjermer til Apple, forutsatt at avtalen ikke hindrer andre aktører i å komme inn i markedet.

10. Det tredje hovedspørsmålet: Hvordan skal samarbeidet organiseres?

Når partene har konkludert med at samarbeid er ønskelig, og funnet en måte å beskytte sine viktigste konkurransefortrinn på, gjenstår selve avtalen.

Forfatterne fremhever særlig to problemer:

1. Hvor omfattende skal samarbeidet være, og hvem skal ha kontroll?
2. Hvordan skal kostnadene og gevinstene fordeles?

Avgrens samarbeidet

De enkleste avtalene er smale og klart avgrensede.

Honest Tea kunne produsere for Safeway. TV-selskaper kan dele kamerateam. Bryggerier kan samarbeide om resirkulering. Museer i samme by kan samarbeide om markedsføring eller et felles museumspass. Slike avtaler er relativt enkle fordi samarbeidet ikke griper dypt inn i bedriftenes kjernevirksomhet, og fordi det er lett å avslutte det. Problemene øker når én part må overlate kontroll til den andre.

Ford og GM samarbeidet godt om utviklingen av girkasser, men ingen ønsket at konkurrenten skulle kontrollere selve produksjonen. Produksjonskapasitet er for kritisk og etterspørselen for usikker. Løsningen var derfor å begrense samarbeidet til områder der de største gevinstene lå: felles design og felles komponenter, ikke felles produksjonskontroll.

11. Kontrakter kan brukes til å styre interessekonfliktene

I andre tilfeller må én av partene ha kontroll. Da kan den andre beskyttes gjennom kontrakten.

Forfatterne trekker frem resultatkrav, garantier og sanksjoner. I stedet for å detaljstyre hva den kontrollerende parten skal gjøre, kan man definere hvilke resultater som skal oppnås og hvilke økonomiske konsekvenser det får dersom målene ikke nås. På den måten forsøker man å få parten som sitter med kontrollen, til å internalisere konsekvensene av sine beslutninger og dermed velge løsninger som er gode for samarbeidet samlet sett.

Et helt sentralt poeng er samtidig å unngå avhengighet. Hvis den ene parten blir for avhengig av den andre, svekkes forhandlingsposisjonen når avtalen senere skal reforhandles. Og dersom samarbeidet opphører, kan den avhengige parten få alvorlige problemer. Det var nettopp denne faren konkurransemyndighetene så i Google-Yahoo-samarbeidet.

12. Å skape verdi er én ting. Å fordele verdien er noe annet.

Her formulerer Brandenburger og Nalebuff et av artikkelens mest konsise poenger:

Samarbeidet kan være et vinn-vinn-spill, mens fordelingen av gevinstene er et nullsumspill.

Partene kan altså sammen skape en større kake, men når kaken først finnes, vil mer til den ene nødvendigvis bety mindre til den andre. Dette er forholdsvis enkelt når partene bidrar omtrent like mye. Det blir vanskeligere når bidragene eller gevinstene er asymmetriske.

13. Delta og American Airlines: Når balansen forsvinner

Flyselskaper hadde lenge avtaler om å hjelpe hverandre med passasjerer ved kanselleringer og andre driftsforstyrrelser. Systemet fungerte så lenge utvekslingen var noenlunde balansert. Men Delta oppdaget at selskapet tok imot omtrent fem passasjerer fra American Airlines for hver Delta-passasjer American tok imot. Delta ønsket derfor en kraftig økning i prisen American måtte betale. American nektet, og samarbeidet brøt sammen i 2015. Problemet var ikke samarbeidet som sådan, men ubalansen i byttet.

Når partene yter omtrent like mye, spiller prisen mindre rolle. Når én part yter langt mer, blir riktig pris avgjørende for at avtalen skal oppleves som rimelig. Forfatterne skisserer hvordan en pris kunne vært beregnet ut fra Deltas kostnad pluss en del av verdien American sparte. Alternativt kunne selskapene ha avtalt en én-til-én-utveksling, slik at ubalanse senere ble korrigert gjennom redusert tilgang. Ironisk nok fikk Delta senere selv store driftsproblemer og behov for hjelp. Avtalen med American ble gjenopprettet i 2018.

14. Når mange konkurrenter skal samarbeide: Ionity

Fordelingsproblemet blir enda vanskeligere når flere enn to parter deltar.

Ionity, som bygger hurtigladestasjoner i Europa, brukes som eksempel. Samarbeidet omfattet BMW, Daimler, Ford, Hyundai, Kia og Volkswagen. Alle kunne tjene på en felles europeisk ladeinfrastruktur, men interessene var ikke identiske. De hadde forskjellige geografiske prioriteringer og ulik markedsandel. En lik deling av kostnadene ville vært urimelig overfor mindre aktører som Kia.

Men hvordan skulle man måle størrelsen? Antall biler? Omsetning? Fortjeneste? Antall kjørte kilometer? Det finnes ingen objektivt riktig fordelingsnøkkel. Til slutt valgte selskapene en pragmatisk løsning: Kostnadene ble fordelt etter dagens enhetssalg.

Forfatterne erkjenner at løsningen er noe vilkårlig, men nettopp dette er poenget: En enkel og forståelig tommelfingerregel kan være bedre enn å la jakten på den perfekte fordelingsmodellen hindre et verdiskapende samarbeid.

15. Den psykologiske barrieren: Vi er vant til å tenke enten konkurranse eller samarbeid

Mot slutten beveger artikkelen seg fra økonomi og strategi til tankesett.

Noen ledere har vanskelig for å akseptere at flere aktører kan vinne samtidig. Derfor blir samarbeid med konkurrenter ofte betraktet som siste utvei, selv når det burde vært vurdert langt tidligere.

Apple i 1997 er det tydeligste eksemplet. Da Steve Jobs kom tilbake til et Apple i alvorlige problemer, måtte han erkjenne at Microsoft ikke nødvendigvis måtte tape for at Apple skulle lykkes. Hvis spillet virkelig var et nullsumspill der Microsoft måtte tape for at Apple skulle vinne, ville Apple selv tape. Microsoft investerte derfor 150 millioner dollar i Apple. For Apples tilhengere var dette nærmest ideologisk uakseptabelt. Da Bill Gates dukket opp på storskjerm under Jobs’ presentasjon på Macworld, ble han møtt med buing. Poenget er at identiteten som konkurrent kan bli så sterk at den hindrer rasjonelle strategiske valg.

16. Bankene og sjekkene: Samarbeid fungerer ikke dersom noen blir tapere

Et historisk eksempel illustrerer et annet viktig poeng.

Banker har i århundrer måttet håndtere sjekker skrevet ut av kunder i andre banker. Dette skapte behov for et felles clearingsystem. I London var bankene så trege med å organisere dette at bankenes egne bud etter hvert begynte å møtes på en pub og utveksle sjekkene seg imellom. Senere etablerte bankene et formelt clearinghus.

I USA ble enorme mengder papirsjekker senere fysisk transportert gjennom Federal Reserve-systemet. Så sent som i 2001 ble omkring 40 milliarder sjekker transportert rundt i landet.

Digitalisering var åpenbart mer effektivt. Problemet var at små banker ikke nødvendigvis hadde teknologien som krevdes for å behandle digitale sjekkbilder. De store bankene ville tjene på digitaliseringen, mens de små risikerte å tape. De små bankene brukte derfor sin politiske innflytelse til å blokkere endringen.

Etter terrorangrepene 11. september 2001 ble flytrafikken stanset, og dermed stoppet også transporten av sjekker. Det gjorde behovet for digitalisering akutt. De store bankene gikk til slutt med på en overgangsordning der Federal Reserve kunne skrive ut digitale sjekkbilder og sende papirkopier til banker som ennå ikke kunne håndtere digitale bilder. I 2003 ble systemet lovfestet gjennom Check Clearing for the 21st Century Act.

Lærdommen er viktig:

Det er ikke nok at samarbeidet skaper større samlet verdi. De berørte aktørene må også ha grunn til å oppfatte løsningen som bedre for dem selv.

Ellers kan tapende aktører bruke den makten de har til å blokkere hele prosjektet.

17. Organisatorisk oppdeling kan gjøre co-opetition lettere

Et annet problem er at mennesker kan ha vanskelig for samtidig å betrakte samme selskap som både partner og konkurrent. En løsning er compartmentalization, altså å skille rollene organisatorisk og mentalt.

Apple og Samsung samarbeidet om komponenter samtidig som de førte en milliardstor patentsak mot hverandre. Dette ble lettere fordi Samsung var organisert i separate virksomheter med stor autonomi. Apple kunne samarbeide tett med én del av Samsung samtidig som selskapet konkurrerte og prosederte mot en annen.

Det samme gjelder Argo AI. Forfatterne mener Ford gjorde klokt i å holde virksomheten som et eget selskap. Dermed ble det psykologisk og kontraktsmessig enklere for Volkswagen å investere. En separat struktur signaliserte større likeverdighet og gjorde det samtidig lettere å invitere inn flere partnere senere.

18. De riktige menneskene er avgjørende

Artikkelen avsluttes med noe som egentlig går dypere enn kontrakter og økonomiske modeller.

Co-opetition krever mennesker som klarer å holde to tanker i hodet samtidig.

Mennesker har en tendens til å tenke:

enten konkurrerer vi, eller så samarbeider vi.

Brandenburger og Nalebuff argumenterer for:

vi kan konkurrere og samarbeide samtidig.

Lederne de intervjuet, fremhevet derfor betydningen av å bemanne samarbeidsprosjekter med mennesker som faktisk er komfortable med denne dobbeltheten. Det krever mental fleksibilitet fordi denne måten å tenke på ikke nødvendigvis kommer naturlig.

Artikkelens samlede rammeverk

Hele artikkelen kan etter min vurdering sammenfattes i en strategisk beslutningskjede:

Først: Ikke spør bare om samarbeid med konkurrenten er lønnsomt. Spør hva som vil skje dersom dere ikke samarbeider.

Deretter: Undersøk hvordan samarbeidet påvirker konkurranseforholdet. Hvem blir sterkere? Blir dere begge sterkere overfor andre konkurrenter, eller hjelper dere først og fremst konkurrenten?

Så: Identifiser virksomhetens «special sauce». Hva er det egentlige konkurransefortrinnet? Må dette deles for å få samarbeidet til å fungere?

Deretter: Forsøk å dele verdien av konkurransefortrinnet uten å dele oppskriften bak det.

Så: Avgrens samarbeidet. Samarbeid der det skaper verdi, men ikke nødvendigvis på alle områder.

Videre: Unngå at den ene parten blir strategisk avhengig av den andre.

Deretter: Skill mellom verdiskaping og verdifordeling. Det kan være rasjonelt å samarbeide om å gjøre kaken større samtidig som man forhandler hardt om hvordan den skal deles.

Til slutt: Sørg for organisatoriske strukturer og mennesker som klarer å håndtere den grunnleggende dobbeltheten: Partneren er samtidig en konkurrent.

Den dypere spillteoretiske logikken

Selv om artikkelen er skrevet som en praktisk strategiartikkel, ligger det en tydelig spillteoretisk tankegang under nesten alle eksemplene.

Det mest grunnleggende er at en virksomhet ikke kan vurdere sitt eget valg isolert. Konsekvensen av valget avhenger av hva de andre aktørene gjør etterpå.

Honest Tea kan ikke bare spørre:

«Tjener vi på å produsere Safeways te?»

De må spørre:

«Hva gjør Safeway hvis vi sier nei, hvem inngår de avtale med, hvordan vil denne konkurrenten utforme produktet, og hvordan påvirker det oss?»

UPS kan ikke bare spørre om det er ønskelig å hjelpe DHL. De må spørre hva DHL og FedEx gjør dersom UPS avslår.

Samsung kan ikke bare spørre om det er klokt å gi Apple den beste skjermen. De må spørre om Apple da går til LG eller BOE, og om Samsung dermed hjelper en konkurrent innen skjermproduksjon til å bli sterkere.

Ford må spørre hvem Volkswagen vil samarbeide med dersom Ford sier nei.

Dermed er alternativet til en avtale ikke passivitet. Et nei er også et trekk i spillet, og dette trekket utløser andre trekk.

Det er kanskje artikkelens viktigste strategiske innsikt.

Et annet dypt poeng: Konkurrenten har flere roller samtidig

Artikkelen bryter også med forestillingen om at virksomheter enkelt kan kategoriseres som «konkurrent», «kunde», «leverandør» eller «partner».

Samsung er samtidig:

• konkurrent til Apple på smarttelefoner,
• leverandør til Apple,
• mottaker av kunnskap og kvalitetsutvikling gjennom Apple,
• og konkurrent med andre leverandører om Apples innkjøp.

Amazon Marketplace viser det samme. Tredjepartsselgerne er Amazons kunder fordi de betaler for plattformen, partnere fordi de bidrar til Amazons tilbud, og konkurrenter fordi de selger produkter Amazon kunne ha solgt selv.

Det er derfor relasjonen mellom virksomheter som må analyseres, ikke bare merkelappen vi setter på aktøren.

«Større kake» kontra «større kakestykke»

Dette er etter mitt syn den beste nøkkelen til å forstå hele artikkelen.

Tradisjonell konkurransestrategi handler lett om:

Hvordan får vi en større del av verdiene som finnes?

Co-opetition tilfører et spørsmål som logisk kommer før dette:

Kan vi sammen skape større verdier enn vi klarer hver for oss?

Apple og Samsung skaper mer verdi når Samsungs beste skjerm kombineres med Apples lojale kundebase.

Bilprodusentene skaper større verdi når de sammen bygger et ladenettverk.

Ford og GM sparer utviklingskostnader ved å dele teknologi.

Apple og Google øker verdien av smittesporing når systemene fungerer på tvers av plattformene.

Dermed blir strategi et spørsmål om både verdiskaping og verdikapring.

Man samarbeider om å skape verdi og konkurrerer om å tilegne seg en størst mulig del av den.

Dette er selve paradokset i co-opetition.

Det kanskje mest problematiske tilfellet: Amazon

Amazon-eksemplet skiller seg etter min vurdering ut fordi det viser at co-opetition ikke nødvendigvis er symmetrisk eller langsiktig gunstig for alle.

Hver enkelt selger kan ha gode grunner til å bruke Amazon Marketplace. Hvis kundene befinner seg der, kan det være økonomisk uforsvarlig å holde seg utenfor.

Men når alle konkurrentene gjør det samme, gjør de samtidig Amazon til den dominerende markedsplassen. Amazon får flere kunder. Flere kunder trekker til seg flere selgere. Flere selgere gjør Amazon mer attraktivt for kundene. Større volum forbedrer logistikken. Bedre logistikk trekker til seg flere kunder. Og dataene fra transaksjonene gjør Amazon enda bedre i stand til å forstå markedet.

Dermed kan hver enkelt aktørs rasjonelle beslutning bidra til å styrke den aktøren alle konkurrerer mot. Det er nettopp derfor forfatterne betegner situasjonen som et kollektivt handlingsproblem.

Konklusjon

Brandenburger og Nalebuff avslutter der de begynte, med forholdet mellom land. De peker på at mulighetene for samarbeid i vår tid er enda større enn under romkappløpet, enten det gjelder pandemier, klimaendringer eller handelskonflikter. Deres håp er at en bedre forståelse av co-opetition kan gjøre både bedrifter, ledere og stater bedre i stand til å lykkes sammen.

Artikkelens hovedbudskap er derfor ikke at samarbeid er bedre enn konkurranse. Det er heller ikke at konkurrenter bør stole på hverandre.

Budskapet er langt mer strategisk:

Ikke lås deg til forestillingen om at du enten må konkurrere eller samarbeide. Analyser hvor verdiene faktisk skapes. Samarbeid med konkurrenten der det gjør den samlede kaken større, beskytt samtidig det som gir deg et varig konkurransefortrinn, og fortsett å konkurrere om fordelingen av verdiene.

Det er nettopp evnen til å håndtere denne dobbeltheten, å samarbeide og konkurrere samtidig, som Brandenburger og Nalebuff mener kan gi et konkurransefortrinn overfor aktører som fortsatt betrakter verden som et rent enten–eller-spill.