Ressursavhengighetsteori som nøkkel til å forstå organisasjoner
Da jeg tok strategisk ledelse på masternivå på BI nylig, la jeg fort merke til at noen teorier dukket opp overalt. Resource Dependence Theory (ressursavhengighetsteori – forkortet som RDT) var en av dem. RDT var også en del av pensumet i strategisk ledelse, og jeg kjøpte denne boka for å kunne gå dypere inn i teorien. Flere av kapitlene leste jeg derfor som forberedelse til eksamen. Etter hvert har jeg også fått lest resten av boka. Det har tatt sin tid, fordi dette ikke er en bok man tar lett på.
Jeffrey Pfeffer (f. 1946), som underviser ved Stanford, er svært sentral innenfor organisasjonsforskningen. Gerald R. Salancik (1943–1996), som var professor ved Carnegie Mellon, døde tidlig, men rakk å gjøre seg bemerket innenfor akademia. Samarbeidet deres resulterte i «The External Control of Organizations«, og anses som deres hovedverk. Det kom opprinnelig ut i 1978, men ble gjenutgitt i 2003, etter Salanciks død. Da var boka så etterspurt at brukte utgaver ble solgt til svimlende summer. Det var derfor viktig å gjøre den tilgjengelig igjen.
Det tok tid før RDT ble fullt ut anerkjent innenfor strategifaget, men dette har i årenes løp endret seg betydelig. I dag utgjør den nærmest fundamentet innenfor dette faget.
Hvorfor er omgivelsene så viktige?
Det første boka gjør er å rive ned idéen om organisasjonen som en lukket verden. I stedet viser den hvordan enhver organisasjon er dypt avhengig av alt det som ligger utenfor. Det handler om ressurser, støtte, legitimitet, teknologi, arbeidskraft, penger, politiske beslutninger, lover og regler. Det finnes neppe en eneste organisasjon som er fullt ut selvforsynt med alt den trenger. Selv de mest robuste virksomheter må forholde seg til finansieringskilder, regulatoriske myndigheter, leverandører, brukergrupper osv.
Dette gjør at omgivelsene ikke bare er «noe der ute», men selve grunnbetingelsen for hva organisasjonen kan gjøre og hvilket handlingsrom som er reelt. Pfeffer og Salancik insisterer på at omgivelsene «ikke er dekor, men struktur». De er den usynlige arkitekturen som former handlingsrommet lenge før organisasjonen begynner å fatte beslutninger.
Dette er også grunnen til at vi så ofte overvurderer lederens betydning. Vi antar at resultater skapes gjennom interne valg, mens boka viser at resultatene i stor grad formes av forhold lederne ikke kontrollerer. Dette minner meg om et intervju med Norges oljefondsjef for et par år siden da avkastningene på fondets investeringer var enorme. I stedet for å sole seg i glansen av denne suksessen, minnet han om de gode konjukturene og at dette fort kunne endre seg. Og det gjorde det!
Hvorfor er det så sjelden organisasjoner er autonome?
Det finnes knapt en organisasjon som ikke er bundet til andre aktører gjennom kritiske ressurser. En skole er avhengig av kommunen, en kommune av staten, et offentlig kontor av regelverk og budsjetter, et sykehus av finansieringsordninger, en bedrift av kunder, leverandører og banker. Selv organisasjoner som kan virke mektige, er vevd inn i et nett av gjensidig avhengighet. Autonomi er unntaket, ikke regelen.
Pfeffer og Salancik viser at selv der organisasjoner forsøker å styrke sin autonomi, gjør de det ved hjelp av nye bindinger: koalisjoner, partnerskap, medlemskap i bransjeorganisasjoner, standardiseringsorganer eller politiske nettverk. Man blir ikke fri ved å stå alene. Tvert imot: den som står alene, er mest utsatt.
Teorien hviler derfor på et grunnpremiss som nesten er økologisk: organisasjoner er som planter og dyr i et økosystem. De kan ikke eksistere uten samspill, og dette samspillet innebærer både samarbeid, konkurranse og avhengighet.
Hva kan organisasjoner gjøre for å redusere avhengigheten?
Her er boka på sitt mest konkrete og analytiske. Pfeffer og Salancik viser hvordan organisasjoner utvikler strategier for å gjenvinne kontroll når omgivelsene blir for sterke.
Noe av det mest interessante er deres analyse av hvordan organisasjoner former sine omgivelser for å redusere presset. De bygger allianser, skaper nye strukturer, tilpasser mål, påvirker hvordan problemer defineres, endrer standarder, søker politisk støtte, manipulerer informasjonsflyt og trekker inn eksterne aktører i styringen for å stabilisere forholdet. Det som ofte ser ut som «intern organisering» er derfor i realiteten et eksternt prosjekt. Det er en måte å håndtere avhengighet på.
Frikobling, det vil si at man formelt etterlever krav, mens man i praksis fortsetter som før, er en av de mest kraftfulle mekanismene som nevnes i boka. Det er en måte å få pusterom på i et landskap av uforenlige forventninger. Slack, det vil si ekstra ressurser, er en annen. Bufferkapasitet beskytter organisasjonen fra plutselige sjokk og kan gi tid til omstilling. Dette fordrer at man har bygget opp en egenkapital som man kan tære på, ikke hvis, men når det oppstår tøffere tider. For tøffere tider kommer, før eller siden.
Organisasjoner forsøker ikke bare å tilpasse seg omgivelsene. De forsøker også å skape dem. De prøver å få de kreftene som påvirker dem, til å stabilisere seg rundt sine egne behov. Det kan handle om forhandlinger, inngåelse av allianser o.l.
Lederens rolle – langt mindre mektig enn antatt
Midt i all denne teoribyggingen tar boka et oppgjør med ledermyten. Pfeffer og Salancik viser at vi stadig legger ansvaret på ledere for forhold som ligger utenfor deres innflytelse. Vi tar eksterne forhold som konjunkturer, politiske endringer og ressursstrømmer, og gjør dem om til fortellinger om dårlig individuell ledelse.
Dette er ikke bare en feilslutning. I tillegg er det en systemisk misforståelse i moderne organisasjonsliv. Ledere fungerer ofte som symbolske figurer, hevder forfatterne, nettopp fordi omgivelsene er ukontrollerbare. Noen ganger kan det å kaste en leder og sette inn en ny handle om å vise handlekraft, at man gjør noe i en situasjon som i realiteten er uoversiktlig og ukontrollerbar. Dessuten er det befriende å kunne legge skylden på noen. Andre ganger kan det være helt nødvendig med nye koster, fordi det er enklere å stake ut en ny retning med en ny person på toppen av organisasjonen. Man har skapt en slags krise, og medarbeidere flest tolererer større endringer lettere i en krise enn i «fredstid».
Dette gjør ikke lederrollen mindre viktig, men annerledes. I realiteten fungerer de mer som forhandlere, oversettere og stabilisatorer enn som “regissører” av organisasjonens skjebne.
Hvor står teorien i dag?
Teorien står solid, samtidig som den ikke er et lukket system. Den er blitt et fundament, men den fungerer best i møte med andre teorier. Det er kanskje derfor den stadig dukker opp i strategifaget: Den gir en realisme og en jordnærhet, som balanserer idealene om visjon, innovasjon og intern kapasitet. I møte med ressursbasert teori, nettverksteori og institusjonell teori åpner den for et rikere bilde av organisasjoner: Et bilde som er langt mer komplekst, politisk og menneskelig.
For meg ble dette bokas viktigste bidrag: den gir et nytt sett briller. Den minner oss om at strategisk ledelse ikke primært handler om å forme organisasjonen innenfra, men om å navigere avhengighet, makt og forventninger utenfra. Strategien begynner i omgivelsene, ikke i styrerommet.
Mitt eksemplar av boka er utgitt i 2003
Forlag: Stanford Business Classics
Antall sider: 300
