Ledelse kan ikke reduseres til modeller
Jeg har i flere år hatt en særlig interesse for strategifaget, og spesielt etter at jeg fordypet meg i strategisk ledelse ved BI i 2024/2025. Dette er et fagfelt som både fascinerer og utfordrer, nettopp fordi det beveger seg i spennet mellom analyse, valg og det som faktisk lar seg gjennomføre i praksis. Da jeg kom over Kjell Aage Gotvasslis bok om Henry Mintzberg, opplevdes den derfor som midt i blinken. En oppsummerende fremstilling av en av de mest sentrale og mest kritiske stemmene innen strategifaget var akkurat det jeg hadde behov for å lese.
Kjell Aage Gotvasslis prosjekt
Kjell Aage Gotvassli har skrevet «Henry Mintzberg: Om organisasjon, strategi og ledelse» (2021) med et tydelig og ambisiøst formål: å samle, strukturere og aktualisere Mintzbergs omfattende forfatterskap. Allerede i forordet stiller han spørsmålet om hvorfor det er behov for enda en bok om Mintzberg. Svaret ligger nettopp i bredden og kompleksiteten i Mintzbergs arbeider. Han har skrevet over 200 artikler og rundt 20 bøker, og dette gjør det krevende å få oversikt.
Gotvassli gjør nettopp dette. Han trekker linjer, tydeliggjør hovedpoenger og setter dem inn i en sammenheng som gjør dem tilgjengelige, og dette gjør han uten å forenkle altfor mye. Det er faktisk ingen liten prestasjon.
Henry Mintzberg – en kritisk stemme med bakkekontakt
Henry Mintzberg (f. 1939) fremstår som en av de mest markante kritikerne av hvordan vi har valgt å forstå ledelse og strategi. Han er canadisk professor ved McGill University og har et omfattende og innflytelsesrikt forfatterskap som beveger seg over flere ti-år, med over 200 artikler og rundt 20 bøker bak seg. Samtidig er han ikke en teoretiker i tradisjonell forstand. Han plasserer seg litt på utsiden av de etablerte skolene, og det er nettopp derfra mye av kraften i hans analyser springer ut. For meg som har drevet med ledelse det meste av mitt yrkesaktive liv, er det veldig mye gjenkjennbart i hans teorier om hva ledelse går ut på.
Han er ikke først og fremst opptatt av hvordan ting burde være, men av hvordan de faktisk er. Det høres enkelt ut, men det er et ganske radikalt utgangspunkt i et fagfelt som i stor grad har vært preget av normative modeller og idealiserte forestillinger om rasjonelle beslutningsprosesser.
Det er også her mye av styrken i hans arbeid ligger: i det empiriske blikket. I de grundige studiene av hva ledere faktisk gjør i hverdagen; korte, avbrutte aktiviteter, kontinuerlig informasjonsflyt og beslutninger som ofte må tas på et ufullstendig grunnlag. I forståelsen av organisasjoner som levende og i stadig utvikling, som komplekse systemer der struktur, kultur, makt og relasjoner virker sammen, og ikke som ryddige diagrammer.
Og kanskje aller viktigst: i motstanden mot forestillingen om at ledelse kan reduseres til teknikk og modeller. Mintzberg utfordrer ideen om at god ledelse kan læres gjennom standardiserte verktøy og analytiske rammeverk alene. Han insisterer på at ledelse også handler om erfaring, dømmekraft og evnen til å forstå situasjoner som ikke lar seg fange i modeller.
Når modellene ikke strekker til
Noe av det som traff meg sterkest i møte med Mintzberg – og som Gotvassli får godt frem – er spenningen mellom modell og virkelighet.
For vi lærer jo modellene. SWOT, PEST, konkurranseanalyser og verdikjeder. Og de er nyttige. Det er det ingen tvil om. Men de gir også en form for illusjon om kontroll og oversikt.
For å illustrere dette, kan en klassisk SWOT-analyse se slik ut:
En slik analyse kan gi oversikt og struktur, og et språk for å diskutere situasjonen. Men Mintzbergs poeng er at den ikke fanger det viktigste: dynamikken, relasjonene og det uforutsigbare. Og det er ofte nettopp der ledelse skjer.
Hva ledere faktisk gjør og hvorfor det betyr noe
Mintzbergs studier av lederes arbeidshverdag er nesten brutalt ærlige. Ledere arbeider i korte sekvenser, avbrytes konstant, håndterer et stort antall saker parallelt og tar beslutninger på mangelfullt grunnlag. Dette er langt unna den rasjonelle beslutningsmodellen vi ofte lærer.
Og det har konsekvenser. For hvis vi utdanner ledere til å tro at virkeligheten er lineær, oversiktlig og analytisk håndterbar, risikerer vi å gjøre dem dårligere rustet til å håndtere det som faktisk møter dem.
Organisasjoner som levende systemer
Mintzberg viser hvordan organisasjoner må forstås som helheter der struktur, kultur, makt og relasjoner virker sammen. Han utvikler riktignok egne modeller for organisasjonstyper og koordinering, men alltid med en viktig presisering: Modellene er forenklinger.
Det interessante er at dette ikke bare er en teoretisk innsikt. Det er en praktisk utfordring. For i møte med virkelige organisasjoner holder det ikke å “sette riktig modell på plass”.
Man må forstå mennesker. Historie. Uformelle strukturer. Det som ikke står i organisasjonskartet.
Strategi som noe som oppstår – ikke bare planlegges
Mintzbergs skille mellom planlagt og fremvoksende strategi er kanskje et av hans mest kjente og mest tankevekkende bidrag. Strategi er ikke bare noe som vedtas i styrerommet gjennom analyser, målformuleringer og handlingsplaner. Den utvikler seg over tid, gjennom det organisasjonen faktisk gjør.
Han viser hvordan strategier ofte vokser frem som mønstre i handling, som en konsekvens av beslutninger som tas underveis, av erfaringer man gjør seg og av tilpasninger til en virkelighet som hele tiden er i bevegelse. Noe av det som planlegges, blir realisert. Noe faller bort. Og noe oppstår på en måte som ingen kunne forutsett på forhånd.
Dette perspektivet gir en helt annen forståelse av strategiarbeid. Mindre kontroll, mer læring. Mindre plan, mer retning. Det handler ikke om å la være å planlegge, men om å erkjenne dens begrensninger og åpne opp for at strategi også er noe som utvikles i praksis.
Og det fordrer også en annen type ledelse. En ledelse som ikke bare setter retning, men som evner å lytte, tolke og justere underveis. Som er oppmerksom på hva som faktisk skjer i organisasjonen, og som klarer å gjenkjenne de spirene til strategi som vokser frem nedenfra, før de blir tydelige på papiret.
Ledelse på tvers – der kompleksiteten virkelig viser seg
Noe jeg kanskje har savnet i den tradisjonelle lederutdanningen, men som blir desto tydeligere i møte med Mintzberg, er hvor krevende ledelse på tvers faktisk er. Ikke minst gjelder dette mellomlederposisjonen og dens forståelse av en toppleders rolle.
For ledelse skjer ikke bare i linjen, innenfor klare strukturer og definerte ansvarsområder. Den skjer i grenseflater, og det er ofte nettopp der det blir vanskelig:
- mellom fag og profesjoner, med ulike språk, logikker og virkelighetsforståelser
- mellom organisasjoner, med ulike mål, rammebetingelser og kulturer
- mellom nivåer, der strategiske føringer møter operativ virkelighet
- mellom ulike interesser og mål, som ikke alltid lar seg forene
I slike situasjoner er det ikke tilstrekkelig med formell myndighet. Ofte er den til og med ganske begrenset. Her er man avhengig av relasjoner, tillit og evne til å bygge bro. Av å forstå hva som står på spill for de ulike aktørene. Og ikke minst av å kunne stå i det uavklarte, der løsningene ikke er gitt på forhånd.
Det er også her mange av de klassiske modellene kommer til kort. De forutsetter gjerne klare mål, tydelige strukturer og relativt stabile rammer. Men ledelse på tvers utspiller seg nettopp der dette ikke er på plass.
Mintzbergs perspektiv gir mening nettopp i slike situasjoner. Fordi han ikke forutsetter at organisasjoner er ryddige og entydige. Han tar utgangspunkt i det sammensatte, det uoversiktlige og det relasjonelle, og i at ledelse i stor grad handler om å navigere i dette landskapet, heller enn å kontrollere det.
Oppgjøret med MBA og hvorfor det fortsatt er relevant
Kritikken av MBA-utdanningene er skarp og, etter min mening, også nødvendig. Det er noe befriende ved hvor direkte Mintzberg går til verks her. Han nøyer seg ikke med å etterlyse justeringer i randsonen, men stiller langt mer grunnleggende spørsmål ved hele forståelsen av hva slags kunnskap ledelse er, og hvordan ledere faktisk dannes.
Gotvassli redegjør grundig for Mintzbergs kritikk av rekrutteringen, innholdet og pedagogikken i disse programmene. Når det gjelder rekrutteringen, peker Mintzberg på at mange MBA-utdanninger tiltrekker seg og premierer kandidater med sterk analytisk og økonomisk skolering, men ofte med begrenset ledererfaring. Dermed risikerer man å utdanne mennesker til å lede før de egentlig har stått lenge nok i den virkeligheten ledelse utøves i. Når det gjelder innholdet, er kritikken at fag som finans, strategi, markedsføring og analyse får dominere, mens ledelse som praksis – som relasjonsarbeid, dømmekraft, konflikthåndtering og forståelse av organisasjoner som sosiale systemer – kommer mer i bakgrunnen. Og når det gjelder pedagogikken, mener Mintzberg at for mye undervisning er løsrevet fra levd erfaring. Caser, modeller og teorier kan være nyttige, men de kan ikke erstatte den læringen som skjer når erfaring bearbeides gjennom refleksjon.
Det er særlig én ting som sitter igjen hos meg: risikoen for at vi utdanner ledere som er gode på analyse, men mindre gode på mennesker. Ledere som behersker språkene for måling, rapportering og posisjonering, men som i mindre grad er rustet for det langsomme og ofte krevende arbeidet som handler om å bygge tillit, forstå kulturer, håndtere motsetninger og få mennesker til å trekke i samme retning.
Og det er kanskje noe av kjernen i Mintzbergs prosjekt: å bringe mennesket tilbake i ledelsesfaget. Å minne oss om at ledelse ikke først og fremst er et spørsmål om teknikk, men om skjønn, relasjoner, erfaring og ansvar. Det er også derfor denne kritikken fortsatt er relevant. Kanskje er den det i enda større grad i dag, i en tid hvor styring, måling og standardisering har fått en enda sterkere plass enn før.
De ti skolene og motstanden mot enkle svar
Gjennomgangen av de ti strategiskolene er et av de mest klargjørende grepene i boka. Den viser med all tydelighet at det ikke finnes én riktig måte å forstå strategi på. Hver skole løfter frem bestemte sider ved strategiarbeidet, enten det er planlegging, posisjonering, læring, makt eller kultur, men ingen av dem er tilstrekkelige alene.
Noen av skolene er sterkt analytiske og bygger på forestillingen om at strategi kan utformes gjennom systematisk planlegging og rasjonelle valg. Andre legger større vekt på hvordan strategi vokser frem gjennom erfaring, praksis og tilpasning. Atter andre retter oppmerksomheten mot maktforhold, kultur eller omgivelser. Til sammen tegner de et bilde av strategi som et sammensatt og flerdimensjonalt fenomen.
Dette er en viktig erkjennelse. Ikke minst i en tid hvor vi stadig leter etter “beste praksis”, universelle modeller og standardiserte oppskrifter som kan overføres fra én organisasjon til en annen. Det ligger en fristelse her, en lengsel etter forenkling, som Mintzberg konsekvent står imot.
Det han i stedet viser, er at strategiarbeid alltid er situasjonsavhengig. Det som fungerer i én kontekst, fungerer ikke nødvendigvis i en annen. Strategi utvikles i møtet mellom organisasjonens historie, dens ressurser, dens omgivelser og menneskene som utgjør den.
Mintzberg minner oss dermed om noe grunnleggende: at virkeligheten ikke lar seg redusere til én modell. Eller én oppskrift. Og kanskje er det nettopp denne motstanden mot forenkling som gjør hans bidrag så varig og så viktig.
Erfaring, refleksjon og dømmekraft
Et gjennomgående tema i boka er betydningen av erfaring. Ledelse kan ikke læres fullt ut gjennom teori. Den må erfares. Det er i møtet med konkrete situasjoner – med mennesker, konflikter, dilemmaer og uforutsigbarhet – at forståelsen av hva ledelse faktisk innebærer, utvikles.
Samtidig er Mintzberg tydelig på at erfaring i seg selv heller ikke er tilstrekkelig. Erfaring kan også føre til fastlåste mønstre, vanetenkning og gjentakelse av det man allerede gjør. Den må derfor reflekteres over. Bearbeides. Settes inn i en sammenheng. Først da får den verdi som læring.
Det er nettopp i dette spenningsfeltet mellom erfaring og refleksjon at dømmekraft utvikles. Og det er dømmekraften som i siste instans skiller god ledelse fra mindre god. Evnen til å vurdere en situasjon som den er, ikke slik modellen tilsier at den burde være. Evnen til å ta beslutninger når informasjonen er ufullstendig. Og evnen til å stå i det som ikke lar seg løse entydig.
Dette er også grunnen til at Mintzberg er så kritisk til lederutdanninger som legger for ensidig vekt på analyse og teori. Uten erfaring blir kunnskapen abstrakt. Uten refleksjon blir erfaringen tilfeldig. Det er i kombinasjonen av de to at ledelse som fag og praksis får sitt egentlige innhold.
En bok som både bekrefter og utfordrer
For meg er dette en bok som setter ord på noe jeg lenge har kjent på: en bekymring over at ledelse i for stor grad behandles som et teknisk fag. Som om det finnes metoder og modeller som, dersom de bare anvendes riktig, vil gi de riktige svarene. Som om kompleksiteten kan ryddes bort.
Mintzberg – og gjennom ham Gotvassli – viser at det ikke er slik. At denne tilnærmingen ikke bare er utilstrekkelig, men i noen tilfeller også kan være direkte misvisende. Det er en erkjennelse som både er befriende og litt ubehagelig. Befriende fordi den gjenkjenner virkeligheten slik den faktisk oppleves. Ubehagelig fordi den tar bort forestillingen om kontroll.
Samtidig er dette ikke en bok som inviterer til å forkaste modellene. Tvert imot. Den utfordrer heller til å bruke dem med større bevissthet. Til å se dem for det de er: forenklinger, analytiske hjelpemidler, måter å strukturere tanker på, men ikke som fasitsvar.
Det er kanskje nettopp her bokas styrke ligger. Den balanserer mellom kritikk og nyansering. Den river ikke ned for å stå igjen med ingenting, men åpner for en mer moden forståelse av ledelse. En forståelse der modeller fortsatt har en plass, men der de må suppleres med erfaring, refleksjon og dømmekraft.
Hvorfor Mintzberg fortsatt er viktig
Mintzberg er fortsatt relevant fordi han minner oss om noe vi stadig står i fare for å glemme, kanskje særlig i en tid hvor styringssystemer, måleparametere og standardiserte verktøy får stadig større plass.
Han minner oss om at organisasjoner er komplekse. Ikke bare kompliserte, men sammensatte på en måte som ikke fullt ut lar seg analysere eller forutsi. De består av mennesker med ulike erfaringer, interesser og forståelser og de formes kontinuerlig i samspillet mellom struktur, kultur og omgivelser.
Han minner oss også om at mennesker ikke lar seg standardisere. At motivasjon, relasjoner, tillit og mening ikke kan reduseres til indikatorer og styringsparametere uten at noe vesentlig går tapt. Og at det nettopp er i dette menneskelige rommet mye av ledelsens kjerne ligger.
Og kanskje aller viktigst: han minner oss om at ledelse først og fremst handler om å navigere i dette. Ikke om å eliminere kompleksiteten, men om å stå i den. Om å ta beslutninger på ufullstendig grunnlag, håndtere motstridende hensyn og finne retning i situasjoner som ikke lar seg løse én gang for alle.
I en tid preget av økende kompleksitet, raske endringer og stadig nye styringsformer, er det kanskje nettopp dette vi trenger mest: en påminnelse om at virkeligheten ikke lar seg forenkle uten kostnader. Og at god ledelse derfor ikke først og fremst handler om å finne de riktige modellene, men om å utvikle evnen til å bruke dem med klokskap og vite når de ikke strekker til.
Jeg anbefaler denne boka varmt for alle som virkelig ønsker å forstå ledelsesfaget!
Utgitt: 2021
Forlag: Cappelen Damm Akademisk
Antall sider: 229
En del av Cappelen Damm Akademisk sin klassikerserie
