Når ledelse flyttes fra styring til samspill
Det hender at jeg vender tilbake til fagbøker jeg har lest tidligere. «Relasjonsledelse» av Jan Spurkeland er en av dem. Det er noe med denne boka som gjør at jeg fikk lyst til å gjenlese den, sånn ca. 10 år etter første gang.
Den siste tiden har jeg vært innom både Henry Mintzberg, slik han formidles av Kjell Aage Gotvassli, og Tom Karps refleksjoner rundt det han omtaler som lederisme. Spurkelands bok er på ingen måte et korrektiv til disse to bøkene. Tvert i mot. For den kretser rundt det samme grunnleggende spørsmålet: Hva er (god) ledelse?
Jan Spurkeland er en faglig bauta innen relasjonskompetanse og relasjonsledelse i Norge. Han har over 30 års erfaring med ledertrening og organisasjonsutvikling, og har blant annet vært tilknyttet AFF–miljøet bak de velkjente Solstrand-kursene. Dessuten er han opphavsmannen til selve begrepet relasjonsledelse. Dette er en bok som er forankret i et langt yrkesliv, tett på praksis, og med en sterk og ekte interesse for hva som faktisk skjer mellom mennesker i organisasjoner.
Denne boka kom opprinnelig ut i 1998. Mitt eksemplar er fra 2014, men boka kom senere ut i en revidert utgave i 2017. Den står seg godt. Relasjonsledelse går nemlig ikke ut på dato. Og kanskje er det også fordi forfatteren ikke forsøker å presentere noe helt banebrytende nytt, men insisterer på noe grunnleggende som stadig ser ut til å måtte gjenoppdages. Nemlig hvordan mennesker – spesielt ledere og medarbeidere – fungerer i samspillet med hverandre, og hvor viktig god kommunikasjon er for verdiskapingen i nær sagt enhver organisasjon.
Boka er bygget opp slik at den gradvis fører oss lesere fra et overordnet perspektiv på ledelse som relasjon, til mer konkrete beskrivelser av hva dette innebærer i praksis. Den beveger seg fra det prinsipielle til det nære: dialogen, motivasjonen, kommunikasjonen, atferden. Dette gir boka en fin pedagogisk oppbygging. Vi lesere merker at det som sies i denne boka er godt gjennomtenkt og sterkt forankret i erfaringer. Vi som har vært ledere i noen år vet dessuten at alt som står i denne boka, stemmer godt med virkeligheten.
Tidlig i boka gjør Spurkeland det klart at ledelse innebærer makt. Det er et poeng som ofte tones ned, men som her løftes frem uten forbehold. Lederen har makt til å påvirke andre mennesker – deres arbeid, deres motivasjon og deres opplevelse av seg selv. Og nettopp derfor må denne makten forvaltes med klokskap. Det er i den sammenhengen han trekker inn Håvamål, og sitatet blir stående som noe mer enn en illustrasjon. Det fungerer som en påminnelse gjennom hele boka:
Håvamål – om makt
Makti si må
ein mann med vit
hovsamt og høvelig bruke
Jamt han det finn
når hjå djerve han kjem
at ingen er aller best
Spurkland beskriver ikke et idealbilde av lederen, og han kommer heller ikke med noen «oppskrift» på hvordan man skal bli «god» i en enkel og målbar forstand. Tvert imot bidrar boka til å dempe forestillingen om den perfekte lederen, han som til enhver tid skal være tydelig, empatisk, strategisk og samlende på én gang.
Hos Spurkeland fremstår ledelse som noe mer jordnært og samtidig mer krevende enn det mange fremstillinger gir inntrykk av. Det handler ikke om å leve opp til et ideal, men om å stå i relasjoner som er uforutsigbare, sammensatte og til tider krevende. Mennesker reagerer forskjellig, tolker situasjoner ulikt og bærer med seg erfaringer som preger hvordan de oppfatter både ord og handlinger. Det gjør ledelse mindre forutsigbart enn vi kanskje liker å tro.
Det er i dette spennet ledelsen utøves – mellom det man ønsker å få til og det som faktisk lar seg gjøre i møte med andre mennesker. Det finnes ingen nøytral grunn der kommunikasjon og samspill oppstår. Alt er farget av tidligere erfaringer, av forventninger, av det som sies og det som ikke sies.
Samtidig er det et viktig poeng hos Spurkeland at dette ikke fritar den enkelte for ansvar. Vi har alle ansvar for egne reaksjoner og følelser. Men i en ledelsesrelasjon er det likevel en asymmetri. Lederen har et større handlingsrom, og dermed også et større ansvar.
Det innebærer i praksis å være den voksne i rommet. Å tåle at andre reagerer, uten selv å forsterke situasjonen. Å kunne stå i uenighet uten å gjøre den personlig. Å ha en bevissthet om hvordan egne ord og handlinger virker, også når man selv opplever situasjonen som krevende.
Det er kanskje nettopp her Spurkelands forståelse av ledelse blir tydeligst: ikke som en posisjon, men som en måte å forvalte relasjoner på, også når det koster.
Kjernen i boka er begrepet relasjonsledelse. Det kan ved første øyekast høres nesten banalt ut: at ledelse skjer i relasjoner. Men nettopp det som fremstår som selvfølgelig, er også det som lett blir oversett i praksis. For i mange organisasjoner innrettes ledelse fortsatt som om den først og fremst handlet om systemer, strukturer og styring.
Spurkeland snur dette perspektivet. Han flytter ikke bare oppmerksomheten over på relasjoner. Han gjør dem til selve fundamentet. Ledelse oppstår ikke i planer og beslutningslinjer alene, men i møtet mellom mennesker. I hvordan vi lytter, responderer, utfordrer og støtter hverandre.
Det er også her boka er tydeligst: relasjonsledelse er ikke et supplement til «egentlig» ledelse. Det er ikke noe man kan legge til når det er tid. Det er selve forutsetningen for å lykkes med å lede andre mennesker. Uten relasjon, ingen tillit. Uten tillit, ingen reell innflytelse. Og uten innflytelse, ingen ledelse – i annet enn navnet.
Det får konsekvenser. Hvis relasjonen er grunnlaget, må også oppmerksomheten flyttes dit. Det er i relasjonene motivasjon oppstår, eller forsvinner. Det er der tillit bygges, eller brytes ned. Og det er der viljen til å gjøre en innsats formes.
Et gjennomgående tema i boka er skillet mellom posisjon og relasjon. Det å ha en lederrolle gir en formell autoritet. Men den gir ikke nødvendigvis innflytelse. Den må skapes. Over tid. I møte med andre. Dette er et perspektiv som står seg godt, også i lys av Mintzbergs kritikk av hvordan ledelse ofte fremstilles som noe som kan designes ovenfra. Spurkeland peker i stedet på det langsomme, ofte lite synlige arbeidet som ligger i å etablere tillit.
Et av kapitlene jeg merker meg særlig ved denne gjennomlesningen, er det som handler om dialog. Spurkeland skiller mellom diskusjon og dialog på en måte som bør treffe leserne av denne boka. Diskusjonen er preget av et ønske om å få rett. Dialogen av et ønske om å forstå. Det høres enkelt ut, men det er det absolutt ikke. For dialog forutsetter en vilje til å lytte på ordentlig, og til å tåle at ens eget ståsted kan bli utfordret. Det krever noe av lederen. Kanskje mer enn det vi liker å tenke på.
Når Spurkeland skriver om relasjonskompetanse, blir det også tydelig at dette ikke handler om det behagelige. Det handler ikke om å være hyggelig eller ekstra snill. Derimot handler det om å være til stede på en måte som også rommer det vanskelige. Evnen til å ta den samtalen man helst vil utsette. Evnen til å være tydelig uten å skyve den andre bort. Evnen til å forstå uten å bli utydelig. Det er her relasjonskompetansen settes på prøve.
Det handler også om å stå i spenninger uten å forsøke å glatte over dem for raskt. Om å tåle at det oppstår uenighet, usikkerhet eller motstand, og likevel bli værende i relasjonen. I praksis innebærer det å kunne holde fast ved det aktuelle sak handler om samtidig som man ivaretar mennesket. Ikke trekke seg unna, men heller ikke presse gjennom.
Samtidig forutsetter dette en form for selvinnsikt. Å vite hva man selv bringer inn i relasjonen. Egne reaksjoner, egne mønstre, egne grenser. Uten en slik bevissthet blir det fort den andre som «blir problemet». Spurkeland peker indirekte på noe mange ledere vil kjenne seg igjen i: at det ofte er lettere å analysere andre enn å rette blikket mot seg selv.
Relasjonskompetanse viser seg derfor ikke først og fremst når alt fungerer, men når det blir krevende. Når man må korrigere, sette grenser eller gi tilbakemeldinger som ikke nødvendigvis blir tatt godt imot. Det er i slike situasjoner det blir synlig om relasjonen tåler belastning og om lederen klarer å stå i den uten å trekke seg eller gå i forsvar.
Motivasjon fremstilles heller ikke som noe enkelt. Hos Spurkeland er den noe som oppstår i et samspill mellom mennesker, oppgaver og rammer. Samtidig ligger det en viktig erkjennelse her: motivasjon er ikke noe lederen «gir» medarbeiderne. Den er der allerede i ulike former, både som indre driv og som ytre motivasjon knyttet til rammer og forventninger.
Det gir også en nødvendig nyansering av lederrollen. En leder kan i liten grad skape motivasjon fra grunnen av. Men han eller hun kan påvirke den som allerede finnes og ikke minst svekke den gjennom dårlig ledelse. Det er kanskje her lederens betydning er størst.
Spurkeland er konkret på dette. Han peker på det som kan virke selvinnlysende, men som likevel ofte svikter i praksis: å bli sett, å bli lyttet til, å bli tatt på alvor. Å oppleve at det man gjør betyr noe, og at det er en sammenheng mellom egen innsats og det som skjer rundt.
Motivasjon er heller ikke stabil. Den påvirkes over tid, gjennom erfaringer i arbeidshverdagen. Manglende oppfølging og tilbakemeldinger, utydelighet eller det å ikke bli anerkjent, kan gradvis undergrave motivasjonen. Og når den først svekkes, er den vanskelig å bygge opp igjen. Det er dyrt og risikofylt å miste kompetente medarbeidere.
Det er i dette hverdagslige Spurkeland er på sitt mest overbevisende. Motivasjon blir ikke gjort til noe stort og abstrakt, men til noe som lever i det daglige samspillet mellom mennesker.
Det er kanskje noe av bokas styrke, nemlig at den tar det nære på alvor. At den viser hvordan små handlinger over tid får betydning. Gjennom det man gjør og det man lar være å gjøre.
Samtidig er det et tydelig spor i boka knyttet til følelser og det som gjerne omtales som emosjonell intelligens. Spurkeland er opptatt av å få frem noe som lett glipper i mer rasjonelle beskrivelser av ledelse: kommunikasjon er aldri nøytral. Den er alltid farget av følelser – både hos den som snakker og hos den som lytter. Ord blir ikke bare forstått, de blir tolket. Og tolkningen skjer i lys av erfaringer, forventninger og det emosjonelle klimaet i relasjonen.
Å være bevisst dette er en del av det å utøve ledelse. Det handler ikke om å «håndtere» følelser i en instrumentell forstand, men om å forstå hvordan de virker. Egen irritasjon, usikkerhet eller engasjement smitter, enten man vil eller ikke. Det samme gjelder hvordan man møter andres reaksjoner. Det er her mye av det relasjonelle arbeidet foregår.
Spurkeland knytter dette til det vi gjerne omtaler som emosjonell intelligens: evnen til å registrere, forstå og regulere egne følelser, og til å lese andres. Ikke for å tilpasse seg ukritisk, men for å handle mer bevisst i møte med andre mennesker. Uten denne bevisstheten blir kommunikasjon lett preget av impulser og misforståelser.
Empati får en sentral plass i denne sammenhengen. Men hos Spurkeland er ikke empati det samme som ettergivenhet eller konfliktskyhet. Det handler ikke om å gjøre det som er lettest for den andre, eller å unngå ubehag. Snarere handler det om evnen til å se den andre – hvordan situasjonen oppleves fra den andres ståsted – uten å miste sitt eget. Å kunne forstå, uten nødvendigvis å være enig. Å kunne stå i det som er vanskelig, uten å trekke seg unna eller bli utydelig.
Det er også her koblingen til trygghet blir tydelig. Når mennesker opplever at de blir møtt med en viss grad av forståelse og forutsigbarhet, senkes terskelen for å si det man faktisk mener. Det skaper et rom for både uenighet og refleksjon. Og i et slikt rom kan det også oppstå noe mer: initiativ, kreativitet og vilje til å bidra utover det som forventes.
Bak dette ligger et menneskesyn som det er vanskelig å ikke kjenne seg igjen i. En grunnleggende tro på at mennesker ønsker å bidra, at de ønsker mening i det de gjør og at de responderer på måten de blir møtt på. Når man opplever trygghet, anerkjennelse og respekt, skjer det noe. Arbeidet får en annen kvalitet. Det lille ekstra kommer ikke som et krav, men som et svar.
Det er her boka også indirekte berører noe som har vært tydelig i de andre bøkene jeg har lest den siste tiden. Nemlig hvordan verdiskaping i organisasjoner sjelden skjer der vi kanskje tror. Den skjer ikke først og fremst i lederens strategiske grep, men i det daglige samspillet mellom mennesker. Likevel er det ofte lederen som får æren når det går bra, og ansvaret når det går dårlig. Spurkeland problematiserer ikke dette eksplisitt, men perspektivet hans åpner for en slik lesning. Dette gir boka en ekstra dimensjon.
Som faglig arbeid hviler «Relasjonsledelse» på et bredt grunnlag. Vi aner påvirkning fra organisasjonspsykologi, kommunikasjonsteori og læringsteori. Samtidig er det ikke teoriene som bærer boka frem. Det er anvendelsen. Viljen til å gjøre dette relevant for praksis.
Det er en gjennomgående nøkternhet i Spurkelands prosjekt. Han lover ikke mer enn det er grunnlag for, og han skaper ingen illusjon om at ledelse lar seg mestre gjennom noen få grep eller modeller. Tvert imot holder han fast ved at ledelse er noe som utspiller seg i et landskap preget av usikkerhet, motsetninger og mennesker som ikke lar seg redusere til enkle kategorier.
Dermed bidrar han også til å avkle forestillingen om den perfekte lederen. Den figuren som til enhver tid skal være tydelig, empatisk, strategisk og samlende og som samtidig forventes å ha oversikt og kontroll. Hos Spurkeland fremstår dette som en urealistisk forventning. Ingen er aller best. Det ligger allerede i Håvamål, og det ligger som en understrøm gjennom hele boka.
Det gir teksten en troverdighet som er lett å feste seg ved. For i stedet for å løfte frem idealer det er vanskelig å kjenne seg igjen i, beskriver han ledelse slik den faktisk arter seg: som et arbeid som må gjøres i relasjoner som er skiftende, sammensatte og til tider krevende.
Kanskje er det nettopp derfor boka oppleves som så relevant, også i dag. Den peker på noe som lett forsvinner i mer spektakulære teorier og modeller – at ledelse i sin kjerne handler om hvordan vi møter andre mennesker, i det daglige, i det konkrete.
Og det er ikke noe man blir ferdig med. Det er noe man må arbeide med, igjen og igjen.
Mitt eksemplar av boka: 2014
Forlag: Universitetsforlaget
Antall sider: 224
