Artikkelen «Co-opetition: Competitive and Cooperative Business Strategies for the Digital Economy» av Barry J. Nalebuff og Adam M. Brandenburger er kort, men svært innholdsrik, og den inngikk i pensum i strategisk ledelse på BI, et fag jeg tok høsten 2024/2025. Artikkelen presenterer kjernen i det forfatterne kaller co-opetition, altså at virksomheter må forstå konkurranse og samarbeid som to sider av det samme strategiske spillet. Nedenfor gjengir jeg argumentasjonen grundig og følger i hovedsak artikkelens egen oppbygning.

Utgangspunktet: «Business is War» er en dårlig metafor

Nalebuff og Brandenburger begynner med språket vi bruker om næringslivet. Språket former måten vi tenker på. Når næringslivet beskrives som krig, blir verden lett delt inn i vinnere og tapere: Man skal erobre markedet, slå konkurrentene og forsvare sine posisjoner.

Problemet er at denne forestillingen ofte er misvisende. I næringslivet finnes det ikke nødvendigvis én vinner og én taper. Flere aktører kan lykkes samtidig.

Men forfatterne avviser også den motsatte ytterligheten, forestillingen om «Business is Peace». Virksomheter kan ikke bare samarbeide. De konkurrerer om kunder, markedsandeler og priser, og de forhandler med leverandører om kostnader og betingelser.

Derfor trenger vi begge perspektivene samtidig:

Når verdier skal skapes, er næringslivet i stor grad et samarbeid. Når verdiene skal fordeles, er det konkurranse.

Dette er selve kjernen i co-opetition. En virksomhet må både bidra til å gjøre den samlede kaken større og samtidig arbeide for å sikre seg en størst mulig del av kaken.

Forfatterne illustrerer dette allerede innledningsvis med et aviseksempel fra Columbia i South Carolina. Lokalavisen The State konkurrerte med USA Today. Men samtidig kunne avisene samarbeide om produksjon. The State hadde betydelig ledig trykkekapasitet på hverdager, mens USA Today trengte kapasitet. Konkurrentene kunne dermed samarbeide om trykkingen og gjøre den samlede virksomheten mer lønnsom.

Poenget er prinsipielt viktig: En konkurrent er ikke nødvendigvis bare en konkurrent.

Den digitale økonomien gjør dette enda viktigere

Artikkelen er skrevet i 1997, midt i overgangen til det forfatterne omtaler som den nye informasjonsøkonomien. De peker på at denne økonomien fungerer annerledes enn den tradisjonelle industrien.

I den gamle økonomien var man vant til avtakende avkastning. Hvis man ville utvinne mer gull, måtte man grave stadig dypere. Kostnadene steg.

I informasjonsøkonomien er store deler av kostnaden derimot knyttet til å utvikle et produkt første gang. Når produktet først finnes, kan kostnaden ved å distribuere det til én ekstra bruker være svært liten. Dermed oppstår helt andre strategiske sammenhenger.

Forfatterne sammenligner dette med bilens tidlige historie. Bilen var ikke særlig nyttig uten veier, bensinstasjoner og verksteder. På samme måte var elektronisk handel avhengig av betalingssystemer og annen infrastruktur.

En bedrift kan derfor ikke bare spørre:

Hvordan skal jeg konkurrere?

Den må også spørre:

Hvilke andre produkter, tjenester, infrastrukturer og aktører må lykkes for at mitt eget produkt skal bli verdifullt?

Dette leder direkte til begrepet komplementorer.

Spillteori som strategisk verktøy

Nalebuff og Brandenburger bruker spillteori som teoretisk utgangspunkt. Men de mener tradisjonell bruk av spillteori har vært for snever.

Historisk ble spillteorien blant annet utviklet for å analysere militære problemer. John von Neumann var en sentral pioner. Senere ble teorien brukt til å analysere bestemte spill hvor aktørene og spillereglene allerede var gitt.

Forfatterne mener dette ikke er tilstrekkelig for næringslivet.

En virksomhet bør ikke bare spørre:

Hva er mitt beste trekk i dette spillet?

Den bør også spørre:

Kan jeg forandre selve spillet?

Dette er et avgjørende skifte. Strategi handler ikke bare om å spille et eksisterende spill bedre enn konkurrentene. Det kan være langt mer lønnsomt å endre spillere, regler, relasjoner eller insentiver.

Forfatterne omtaler dette som et slags metaspill: kunsten å utforme det spillet man ønsker å delta i.

De understreker samtidig at næringslivet skiller seg fra vanlige spill. I sjakk eller fotball er spillerne, banen og reglene stort sett gitt. I næringslivet kan handlingene til aktørene derimot forandre både spillereglene, deltakerne og grensene for markedet.

Hvem er egentlig spillerne?

Dette leder til artikkelens kanskje viktigste analytiske modell: Value Net, eller verdinettet.

På side 3 i artikkelen viser forfatterne dette i en enkel figur. Virksomheten står i sentrum. Rundt den finnes fire hovedgrupper:

• kunder
• leverandører
• konkurrenter
• komplementorer

Figuren er viktig fordi den viser at den tradisjonelle inndelingen i kunder, leverandører og konkurrenter er utilstrekkelig.

Hva er en komplementor?

Forfatterne definerer begrepet ut fra kundens perspektiv:

En aktør er en komplementor dersom kundene verdsetter ditt produkt mer når de også har den andre aktørens produkt.

En konkurrent er motsatt en aktør hvis produkt gjør at kunden verdsetter ditt produkt mindre.

Microsoft og Intel er artikkelens sentrale eksempel.

På 1990-tallet kunne man overflatisk betrakte dem som kunde og leverandør. Men Windows gjorde Intel-prosessoren mer verdifull, samtidig som stadig kraftigere Intel-prosessorer gjorde Windows mer anvendelig.

De var derfor komplementorer.

Jo bedre den ene gjorde sitt produkt, desto større kunne verdien av den andres produkt bli.

Dette gjelder ikke bare teknologi. Forfatterne trekker historiske paralleller til bilindustrien. Bilprodusentene hadde interesse av flere veier, billigere finansiering og annen infrastruktur som gjorde det lettere å kjøpe og bruke bil. Derfor engasjerte bilindustrien seg blant annet i veibygging og finansiering.

Poenget er:

Strategi handler ikke bare om hvem som tar kunder fra deg. Det handler også om hvem som gjør ditt produkt mer eller mindre verdifullt.

Konkurrent eller komplementor avhenger av perspektivet

En av de mer interessante sidene ved modellen er at forholdet mellom aktørene ikke er statisk. En virksomhet kan være konkurrent i én sammenheng og komplementor i en annen. Forfatterne ber derfor leseren om å se verdinettet både fra kundenes og leverandørenes perspektiv.

Hvis kundene dine har alternative leverandører, er disse leverandørene dine konkurrenter fordi de kan gjøre deg mindre nødvendig. Men andre leverandører kan også være komplementorer dersom deres produkter øker kundenes behov for ditt produkt.

Tilsvarende gjelder leverandørsiden. Hvis flere virksomheter konkurrerer om den samme innsatsfaktoren, er de konkurrenter om leverandørens kapasitet. Men dersom andre virksomheter bidrar til å gjøre det lettere eller billigere for leverandøren å produsere, kan de fungere som komplementorer.

Dette gjør strategibildet langt mer komplekst enn Porters klassiske konkurranseperspektiv. Nalebuff og Brandenburger er ikke bare opptatt av hvordan virksomheten skal beskytte seg mot andre aktører. De spør også:

Hvilke aktører bør vi hjelpe inn i markedet fordi deres tilstedeværelse gjør oss selv mer verdifulle?

Intel som eksempel på en helhetlig strategi

Artikkelen bruker Intel for å vise hvordan én virksomhet kan ha forskjellige strategier overfor ulike grupper i verdinettet.

Overfor konkurrentene handlet strategien om kontinuerlig innovasjon. Intel måtte hele tiden ligge foran. Overfor kundene bygget selskapet merkevaren Intel Inside. Intel ønsket ikke å være en anonym komponentleverandør, men et navn sluttkundene kjente og etterspurte. Overfor komplementorene arbeidet Intel aktivt for å utvikle produkter og teknologi som økte behovet for stadig kraftigere prosessorer.

Dette illustrerer en bredere strategisk tanke: Man bør ikke ha én strategi for «markedet». Man bør forstå hver relasjon i verdinettet og hvordan den påvirker virksomhetens verdi.

«Stick to your knitting» er ikke alltid klokt

Forfatterne utfordrer også den klassiske anbefalingen om at virksomheter bør holde seg til det de kan.

De sier i praksis: Det kan være riktig å konsentrere seg om kjernevirksomheten, men bare dersom markedet rundt deg allerede tilbyr de komplementære produktene og tjenestene du trenger. Hvis komplementene mangler, kan virksomheten selv måtte bidra til å skape dem.

De bruker blant annet Carnival Cruise Lines som eksempel. Selskapet ønsket flere cruisepassasjerer i Florida, men høye flypriser til Florida begrenset markedet. Carnival opprettet derfor Carnival Air. Formålet var ikke nødvendigvis å tjene mest mulig penger på flyselskapet isolert sett, men å gjøre cruiseproduktet mer tilgjengelig.

Dette er et sentralt poeng:

En aktivitet kan være strategisk lønnsom selv om den ikke maksimerer sin egen isolerte fortjeneste, dersom den øker verdien av virksomhetens hovedprodukt.

Det samme illustreres med Internett i Japan. Dersom lokal telefoni er dyr, blir Internett mindre attraktivt. Internettleverandøren er dermed avhengig av at den komplementære tjenesten, telekommunikasjonen, ikke blir for dyr.

Komplementorer bør ofte prise motsatt av konkurrenter

Her kommer forfatterne med et viktig økonomisk poeng. Når to konkurrerende produkter prises uavhengig av hverandre, vil konkurransen normalt presse prisene ned. Men når to komplementære produkter prises uavhengig av hverandre, kan resultatet bli motsatt. Begge virksomhetene forsøker å hente ut fortjeneste fra sin del av produktpakken, og den samlede prisen kan bli så høy at etterspørselen etter begge produkter faller. Dermed kan det paradoksalt nok være lønnsomt at én aktør kontrollerer eller påvirker prisingen av flere komplementære produkter.

Det forklarer blant annet hvorfor bundling, altså å selge flere komplementære produkter samlet, kan være lønnsomt.

Tre måter å skaffe nødvendige komplementer på

Hvis virksomheten mangler et viktig komplement, peker artikkelen særlig på tre muligheter:

Gjør det selv.
Dersom virksomheten er stor nok og har kompetansen, kan den utvikle komplementet selv.

Inngå en allianse.
Prosjektet kan være for stort eller komplisert til å gjennomføres alene. Da kan samarbeid med andre, også konkurrenter, være nødvendig.

Etabler en egen virksomhet.
Et komplement kan organiseres separat dersom det er strategisk viktig, men ikke naturlig hører hjemme i kjernevirksomheten.

Poenget er ikke organisasjonsformen i seg selv, men at virksomheten aktivt må sørge for at de nødvendige delene av verdinettet faktisk finnes.

IBM-eksemplet: Hvordan skape et marked og samtidig gi bort verdiene

Et særlig interessant eksempel gjelder IBMs lansering av PC-en. IBM hadde hastverk og valgte derfor å kjøpe prosessoren fra Intel og operativsystemet fra Microsoft i stedet for å utvikle alt selv. Samtidig valgte IBM en relativt åpen arkitektur. Det gjorde det mulig for selskaper som Compaq, Dell og andre å produsere IBM-kompatible PC-er. Resultatet var enormt vellykket på ett nivå: IBM bidro til å gjøre PC-markedet mye større. Men hvem tok ut verdiene? I stor grad Intel og Microsoft. De kontrollerte sentrale teknologier som alle produsentene trengte, mens IBM måtte konkurrere med stadig flere maskinvareprodusenter. Nalebuff og Brandenburger mener likevel ikke at løsningen nødvendigvis hadde vært å lukke arkitekturen helt. Det kunne ha gjort den samlede kaken mindre. Problemet var snarere at IBM ikke sikret seg en tilstrekkelig andel av verdiene som selskapet bidro til å skape.

Her kommer igjen dobbeltheten:
Det er ikke nok å skape en stor kake. Du må også sørge for å få betalt for ditt bidrag til at kaken eksisterer.

«Added value»: Hvor mye betyr det at akkurat du er med?

Dette leder til artikkelens andre hovedbegrep: added value, merverdi eller tilført verdi.

Forfatterne foreslår et enkelt tankeeksperiment:

1. Beregn hvor stor den samlede verdien er når du deltar i spillet.
2. Tenk deg deretter at du forsvinner.
3. Beregn hvor stor verdien da ville vært.
4. Forskjellen er din added value.

Hvis den samlede verdien nesten ikke endrer seg dersom virksomheten din forsvinner, har virksomheten liten forhandlingsmakt. Hvis store verdier forsvinner sammen med deg, har du høy tilført verdi. Dette gir en annen måte å forstå konkurransefortrinn på. Det avgjørende er ikke bare om virksomheten er god eller effektiv. Spørsmålet er:

Hvor vanskelig er det å klare seg uten akkurat oss?

Eksemplet NutraSweet

Forfatterne bruker NutraSweet, Coke og Pepsi for å illustrere dette. Verdien av NutraSweet er ikke bare fortjenesten selskapet selv tjener på å selge søtstoffet. Man må også se på hvor mye verdi NutraSweet skaper for Coca-Cola og Pepsi gjennom Diet Coke og Diet Pepsi, hvor mye verdi leverandørene skaper, og hva som ville skjedd dersom NutraSweet ikke eksisterte.

Det er altså hele verdikjeden eller snarere verdinettet som må analyseres.

En virksomhets strategiske mål bør være å:
øke sin egen tilførte verdi og samtidig begrense andre aktørers tilførte verdi.

Det siste høres aggressivt ut, men trenger ikke innebære å skade andre. Man kan for eksempel redusere en leverandørs makt ved å sørge for at det finnes flere alternative leverandører.

Hvordan øke sin egen tilførte verdi?

Artikkelen gir flere konkrete strategier.

På leverandørsiden kan virksomheten sørge for at flere leverandører kommer inn i spillet. Da blir ingen enkelt leverandør uunnværlig.

Man kan for eksempel:

• betale nye leverandører for å etablere seg
• danne innkjøpssamarbeid
• inngå langsiktige avtaler
• i enkelte tilfeller bli sin egen leverandør

Tilsvarende kan man arbeide med kundesiden.

Flere kunder reduserer avhengigheten av én bestemt kunde. Virksomheten kan:

• informere og utdanne markedet
• subsidiere tidlig bruk
• sørge for bedre og billigere komplementære produkter
• i ytterste konsekvens bli sin egen kunde

Dette siste illustreres med bilindustrien, hvor produsentene selv etablerte bilutleieselskaper.

Det grunnleggende spørsmålet er hele tiden:

Hvordan kan vi endre spillet slik at vår egen deltakelse blir mer verdifull?

Kundelojalitet som strategisk differensiering

Artikkelen har også en interessant drøftelse av lojalitet.

Forfatterne spør: Hvis du kunne ta forskjellig pris fra egne kunder og konkurrentenes kunder, hvem burde få den laveste prisen? Den intuitive strategien er å lokke konkurrentenes kunder med lave priser. Dette kjenner vi fra telekommunikasjon, kredittkort og andre bransjer.

Men Nalebuff og Brandenburger hevder at dette ofte er feil. De bruker flyselskaper som eksempel. Dersom American Airlines’ kunder må betale mer hos United enn Uniteds egne lojale kunder, øker verdien av å være lojal mot United. Lojalitetsprogrammet skaper dermed added value.

Poenget er viktig: Lojalitet handler ikke bare om å belønne kunder etter at de har kjøpt. Den kan utformes slik at selve relasjonen mellom kunden og virksomheten blir verdifull. Når kunden investerer i relasjonen, blir produktet mindre av en anonym vare.

«Say thank you in kind, rather than with cash»

Forfatterne advarer samtidig mot å belønne lojalitet på en måte som ødelegger verdien.

Hvis en flyreise til Hawaii koster selskapet 40 dollar i marginalkostnad, men kunden verdsetter den til 300 dollar, er det langt smartere å gi kunden reisen enn å gi kunden 300 dollar kontant.

Virksomheten bør altså forsøke å belønne kunder med noe som:
har høy verdi for kunden, men lav kostnad for virksomheten.

Dette er en grunnleggende mekanisme bak mange gode lojalitetsprogrammer.

Men takknemlighet skal ikke bare rettes mot kundene. Forfatterne fremhever også leverandørene og andre aktører som bidrar til virksomhetens verdiskaping.

Hva gjør man dersom man ikke har noen «added value»?

En særlig interessant del av artikkelen handler om den ubehagelige situasjonen hvor en virksomhet oppdager at den egentlig ikke tilfører spillet særlig verdi.

Forfatterne bruker NutraSweet-markedet igjen. Da patentet var i ferd med å utløpe, bygget Holland Sweetener en fabrikk for å konkurrere med Monsanto. Problemet var at markedet ikke nødvendigvis trengte en ny leverandør. Holland Sweeteners inntreden gjorde derimot konkurransen hardere og reduserte Monsantos forhandlingsmakt. Coca-Cola og Pepsi kunne bruke den nye leverandøren som et troverdig alternativ i forhandlingene med Monsanto. Holland Sweetener bidro dermed til å redusere andres fortjeneste, uten nødvendigvis selv å kunne hente ut tilsvarende verdi.

Dette illustrerer en brutal innsikt:

Du kan være svært verdifull for spillet fordi din tilstedeværelse skjerper konkurransen, samtidig som du selv ikke får betalt for denne verdien.

Hvis du blir invitert inn i et spill, bør du spørre hvorfor

Dette leder til et av artikkelens mest praktiske strategiske råd. Hvis andre ønsker at du skal gå inn i et marked, delta i en anbudskonkurranse eller på annen måte bidra til å skape konkurranse, bør du spørre:

Hva får jeg betalt for å komme inn?

Hvis din deltakelse gjør at kunden kan presse prisene hos den eksisterende leverandøren, skaper selve deltakelsen din verdi for kunden, også dersom du ikke vinner kontrakten.

Forfatterne foreslår derfor blant annet at en aktør med liten tilført verdi kan:

• be om dekning av kostnadene ved å delta
• be om en garantert kontrakt
• kreve en «last-look»-mulighet
• be om bedre tilgang til informasjon
• kreve å få delta i andre deler av kundens virksomhet
• be kunden oppgi hvilken pris som faktisk vil gi oppdraget

Artikkelen ender dermed langt fra den tradisjonelle forestillingen om at en bedrift bare bør forsøke å «vinne» konkurransen.

Noen ganger er det strategisk riktige spørsmålet:

Hvorfor skal jeg overhodet delta i denne konkurransen, og hvem tjener på at jeg gjør det?

Artikkelens sjekkliste for å forandre spillet

Til slutt samler Nalebuff og Brandenburger argumentasjonen i en kort sjekkliste.

Først må virksomheten bruke co-opetition-tankegangen: Tenk samtidig på samarbeid og konkurranse, og på både verdiskaping og verdifordeling. Deretter bør virksomheten tegne sitt eget Value Net og identifisere alle sentrale aktører og relasjonene mellom dem. Så bør den særlig lete etter komplementorer. Neste spørsmål er hvilke aktører man ønsker å få inn i spillet. Det kan være nye kunder, leverandører, komplementorer eller til og med konkurrenter. Til slutt må virksomheten beregne sin egen added value og spørre hvordan den kan økes. Artikkelens siste budskap er derfor at spillteori ikke bare skal brukes til å finne det beste trekket innenfor eksisterende rammer. Den skal brukes til å forstå hvordan selve spillet kan forandres.

Hva er det dypere budskapet i artikkelen?

Jeg mener artikkelen kan kokes ned til tre nivåer.

Det første er verdiskaping. En virksomhet eksisterer ikke isolert. Verdien av det den tilbyr, avhenger av kunder, leverandører, infrastruktur, teknologi og komplementære produkter. Derfor kan samarbeid med andre, også konkurrenter, gjøre markedet større.

Det andre er verdifordeling. Det er ikke nok å bidra til at markedet vokser. Virksomheten må forstå hvor mye av den samlede verdien som skyldes dens egen deltakelse, og hvordan den kan sikre seg en rimelig andel av denne verdien.

Det tredje, og kanskje viktigste, er spilldesign. Strategi handler ikke bare om å tilpasse seg markedet. Virksomheten kan forsøke å endre markedet: få inn nye spillere, etablere nye komplementer, påvirke insentiver, bygge lojalitet, redusere avhengighet av enkeltaktører og endre relasjonene mellom deltakerne.

Det er dette som gjør artikkelen interessant også nesten 30 år senere. Den grunnleggende ideen er at konkurransefortrinn ikke nødvendigvis oppstår ved å slå andre. Noen ganger skapes de ved å få andre til å lykkes, fordi deres suksess gjør ditt eget produkt mer verdifullt.

Samtidig er forfatterne langt fra naive når det gjelder samarbeid. Hele tiden ligger spørsmålet om makt og verdifordeling under: Hvem tilfører spillet verdi? Hvem kan erstattes? Hvem er avhengig av hvem? Og hvem sitter igjen med verdiene når de først er skapt?

Det er nettopp denne kombinasjonen av samarbeid, konkurranse, avhengighet og forhandlingsmakt som ligger i begrepet co-opetition.