Anmeldelse av «Prestasjonsledelse – ledelse som gir effekt» av Cecilie Ystenes Myhre og Karina Andersen Aas (2025)

Hvordan skaper vi gode prestasjoner uten å miste menneskene underveis?

Cecilie Ystenes Myhre og Karina Andersen Aas har begge arbeidet med prestasjonsutvikling over mange år, men deres tilnærming til prestasjonsledelse kommer fra litt forskjellige faglige ståsteder.

Myhre er mentaltrener, lederutvikler, forfatter og gründer av Raw Performance. Hun har bachelor i psykologi fra Universitetet i Oslo og master i organisasjon og ledelse fra NTNU, og har blant annet arbeidet som ekstern performance coach for McKinsey & Company i ni år. Hun har jobbet med ledere, organisasjoner og toppidrettsutøvere, og har tidligere utgitt bøkene «Mental styrketrening«, «Stå støtt» og «Hvilekraft«.

Aas er idrettspsykologisk rådgiver, foredragsholder og lederutvikler. Hun har mastergrad i rådgivningsvitenskap og idrettspsykologi og videreutdanning i blant annet kognitiv terapi og aksept- og forpliktelsesterapi. Hun har arbeidet med utvikling av prestasjonskulturer både i næringslivet og i toppidretten, blant annet i Uno-X Pro Cycling Team og Elverum Håndball, og har samarbeidet med Norges idrettsforbund og Talent Norge.

Det er nettopp kombinasjonen av organisasjons- og ledelsesfag, psykologi, mental trening og erfaring fra toppidretten som danner utgangspunktet for «Prestasjonsledelse – ledelse som gir effekt«. Boka kom ut i 2025 og er på 337 sider.

Hva er egentlig prestasjonsledelse?

Selve ordet prestasjonsledelse kan fort gi assosiasjoner til resultatkrav, målinger, kontroll og stadig høyere forventninger. Det er imidlertid ikke slik Myhre og Aas bruker begrepet. De ønsker tvert imot å gi det et langt bredere innhold.

Det grunnleggende spørsmålet er hvordan mennesker kan prestere godt over tid uten at det skjer på bekostning av dem som faktisk skal skape resultatene. Prestasjon handler derfor ikke bare om hva man oppnår, men også om hvordan man kommer dit. Relasjoner, motivasjon, trygghet, mening, autonomi og utvikling blir dermed en del av selve prestasjonsbegrepet.

Forfatterne tar samtidig et visst oppgjør med en eldre forståelse av prestasjonsledelse, der kontroll, måling og resultatoppfølging sto sterkere. De trekker linjene fra Peter Druckers Management by Objectives og senere Kaplan og Nortons Balanced Scorecard frem mot en mer moderne tilnærming, der kontinuerlig utvikling, dialog, tilbakemeldinger og menneskelige faktorer får større plass.

Poenget er altså ikke å senke kravene til prestasjon. Det handler snarere om å forstå hva som skal til for at gode prestasjoner faktisk kan vare. Resultater som skapes gjennom frykt, utbrenthet, dårlig samarbeid eller høy turnover, er vanskelig å anse som uttrykk for god prestasjonsledelse. Den langsiktige prestasjonsevnen må telle minst like mye som resultatet her og nå.

Dette perspektivet blir på mange måter utgangspunktet for resten av boka.

Fra prestasjonsteam til selvledelse

Boka er bygget opp rundt tre hovedområder: å lede prestasjonsteam, å utvikle det forfatterne kaller «relasjonsmusklene», og selvprestasjonsledelse.

Den første delen handler om hva som skal til for å utvikle team som presterer godt. Og her understrekes noe som burde være selvsagt, men som slett ikke alltid er det i praksis: En samling dyktige enkeltpersoner blir ikke automatisk et godt team. Et reelt team forutsetter et felles formål og gjensidig avhengighet. Medlemmene må forstå hvordan deres egen innsats inngår i helheten, og de må ta ansvar ikke bare for egne resultater, men også for at de andre lykkes.

Forfatterne er opptatt av tydelige mål, teamverdier, forventningsavklaringer og rolleklarhet. Målene må være ambisiøse, men realistiske, og de må ikke få en slik plass at det som enkelt lar seg måle, fortrenger det som faktisk er viktig. Det er en velkjent svakhet ved målstyring at mennesker begynner å optimalisere det som måles, mens kvalitet, samarbeid og langsiktig utvikling kan komme i bakgrunnen.

Et annet viktig tema er psykologisk trygghet, et begrep som særlig forbindes med Harvard-professor Amy Edmondson. Psykologisk trygghet betyr ikke at alle skal være enige, at konflikter skal unngås eller at kravene skal senkes. Det handler om å skape et klima der mennesker tør å stille spørsmål, innrømme feil, be om hjelp og utfordre etablerte oppfatninger uten å frykte ydmykelse eller andre negative reaksjoner.

Dette er viktig ikke bare for trivselen, men for kvaliteten på arbeidet. Dersom medarbeiderne lærer at det er risikabelt å si fra, kan taushet være en helt rasjonell strategi. Og da går organisasjonen glipp av informasjon den kan være helt avhengig av. Forfatterne peker treffende på at det heller ikke er nok at lederen sier at det er «høyt under taket». Det avgjørende er hvordan lederen faktisk reagerer den dagen noen sier imot, peker på en feil eller utfordrer en beslutning.

Herfra går boka videre til tilbakemeldingskultur, beslutninger, beslutningsfeller og evaluering. Evaluering må handle om mer enn hvem som gjorde feil. Forfatterne er opptatt av å skille mellom individuelle feil og systemfeil og av å undersøke både gode og dårlige resultater. Et godt resultat betyr ikke nødvendigvis at prosessen var god, like lite som et dårlig resultat nødvendigvis betyr at beslutningen var dårlig.

Relasjonenes betydning for gode prestasjoner

Bokas andre hoveddel handler om det forfatterne kaller lederens «relasjonsmuskler». Her står blant annet menneskesyn, lytting, nysgjerrighet, empati, autonomi og tillit sentralt. Også humor har fått sin plass.

Jeg synes noe av det viktigste i denne delen er understrekningen av at relasjonell kompetanse ikke er noe som kommer i tillegg til den «egentlige» ledelsen. Den er tvert imot en viktig del av selve prestasjonsledelsen. Dersom mennesker skal prestere godt over tid, må de bli sett og forstått. De må få tillit og handlingsrom, samtidig som det må være tydelig hva som forventes av dem.

Menneskesynet vårt blir dermed helt grunnleggende. Hvordan vi ser på andre mennesker, påvirker også hvordan vi leder dem. Dersom utgangspunktet er at medarbeidere først og fremst må kontrolleres for å gjøre jobben sin, får det naturligvis betydning for måten vi leder på. Et menneskesyn preget av tillit, ansvar og tro på at mennesker ønsker å mestre og bidra, gir et ganske annet utgangspunkt.

Forfatterne bruker også en del plass på aktiv lytting, åpne spørsmål, parafrasering og empati. For en erfaren leder kan noe av dette oppleves som ganske grunnleggende. Samtidig vet jeg hvor lett det er å tro at man lytter, mens man egentlig sitter og forbereder sitt eget svar. Og kanskje er det nettopp når vi har dårlig tid, står under press eller mener at vi allerede kjenner løsningen, at evnen til å lytte ordentlig blir satt på prøve.

Lederen må også kunne lede seg selv

I bokas tredje del vendes blikket mot lederen selv. Her handler det blant annet om selvinnsikt, egne styrker, lederfilosofi, robusthet, mentale teknikker og hvordan vi bruker tiden og energien vår.

Det er en naturlig fortsettelse av det som har kommet tidligere i boka. For skal man lede andre godt, må man også kjenne seg selv. En leder som ikke er bevisst på egne reaksjonsmønstre, styrker og svakheter, eller som lar eget stress og egne frustrasjoner smitte over på omgivelsene, har naturligvis dårligere forutsetninger for å skape trygghet og gode prestasjoner hos andre.

Her trekker forfatterne blant annet inn psykologen Albert Bandura og hans teori om self-efficacy, eller mestringstro. Det handler enkelt sagt om troen på at vi er i stand til å mestre bestemte oppgaver og situasjoner. Denne troen har betydning for hvilke utfordringer vi våger å gå inn i, hvor mye innsats vi legger ned, og ikke minst hvor utholdende vi er når vi møter motgang.

Jeg synes også det er interessant at forfatterne er opptatt av robusthet, uten at dette blir redusert til et spørsmål om å tåle stadig mer. Robusthet er ikke en egenskap man enten har eller ikke har. Den påvirkes av blant annet belastning, søvn, helse, støtte og livssituasjon, og den kan bygges over tid. Her kommer igjen betydningen av gode relasjoner inn, men også selvinnsikt, evnen til å sette problemer i perspektiv og ikke minst det å kunne be om hjelp når man trenger det.

Mot slutten introduseres også Kaizen, den japanske tankegangen om kontinuerlig forbedring gjennom små skritt. Det er egentlig et ganske enkelt prinsipp, men jeg liker det godt. Lederutvikling skjer sjelden gjennom de store sprangene eller ved at vi bestemmer oss for å forandre alt på én gang. Langt mer realistisk er det å velge ut noe konkret man ønsker å bli bedre på, prøve det ut, evaluere og justere underveis. Slik kan små endringer over tid faktisk føre til ganske stor utvikling.

Er dette egentlig noe nytt?

Det er kanskje her jeg blir litt mer ambivalent.

Forfatterne har fått med imponerende mye av det vi i dag forbinder med god ledelse: mål og mening, verdier, rolleavklaring, teamutvikling, psykologisk trygghet, tilbakemeldinger, beslutninger, evaluering, relasjoner, lytting, empati, autonomi, tillit, selvinnsikt, robusthet og selvledelse.

Boka er dessuten solid forankret i eksisterende forskning og ledelseslitteratur. Vi møter ikke bare Edmondson og Bandura, men blant andre Peter Drucker, Deci og Ryan og deres selvbestemmelsesteori, Locke og Latham om målsetting, Daniel Goleman om emosjonell intelligens, Hackman og Katzenbach og Smith om team, og norske fagmiljøer som Henning Bang og Thomas Nesset Midelfart. Litteraturlisten er omfattende.

For meg, som har lest svært mye ledelseslitteratur gjennom mange år, var det likevel begrenset hvor mye som opplevdes som virkelig nytt. Det meste har jeg møtt før, ofte langt grundigere behandlet i litteratur som konsentrerer seg om ett enkelt område.

Men kanskje er det heller ikke der bokas styrke ligger.

Forfatterne forsøker ikke først og fremst å lansere en revolusjonerende ny ledelsesteori. Det de gjør er å samle svært mange av de viktigste innsiktene fra moderne ledelses-, organisasjons- og prestasjonspsykologi og sette dem inn i én sammenheng. Det er også dette psykolog Tor Åge Eikerapen fremhever i forordet: Det finnes mye kunnskap om de enkelte faktorene, men mindre litteratur som samler dem i en helhetlig og praktisk modell for prestasjonsledelse.

Og akkurat her mener jeg boka skiller seg fra mye annen ledelseslitteratur.

Mange ledelsesbøker tar utgangspunkt i én idé som deretter får bære en hel bok: psykologisk trygghet, motivasjon, team, kultur, selvledelse, feedback eller mental styrke. Myhre og Aas går motsatt vei. De forsøker å vise hvordan disse elementene henger sammen. Prestasjonen, teamet, relasjonene og lederen selv inngår i det samme systemet.

I tillegg tilfører erfaringene fra toppidretten boka et interessant perspektiv. Prestasjon er et naturlig og legitimt mål i toppidretten, men nettopp derfor har disse miljøene også lang erfaring med betydningen av restitusjon, mental styrke, samspill, tilbakemeldinger og kontinuerlig utvikling. Forfatterne overfører noe av denne tenkningen til arbeidslivet, uten å argumentere for at arbeidslivet skal bli en idrettsarena.

Bredde er både styrken og svakheten

Samtidig er bredden også bokas svakhet. Når så mye skal inn på 337 sider, blir enkelte temaer nødvendigvis behandlet ganske kort. Noen steder kunne teksten med fordel vært strammet inn, og enkelte råd kan oppleves som nokså banale, særlig for lesere som allerede har betydelig ledererfaring eller kjenner ledelsesfaget godt.

Det gjelder kanskje særlig deler av kapitlene om relasjonsferdigheter og selvledelse. At ledere bør lytte, være nysgjerrige, stille gode spørsmål, vise empati, kjenne medarbeiderne sine, ta vare på egen energi og sørge for nok søvn, er vanskelig å være uenig i. Men det er heller ikke nødvendigvis innsikter man trenger en ny ledelsesbok for å oppdage.

På den annen side er boka uttrykkelig skrevet for en bredere målgruppe enn erfarne ledere. Forfatterne betrakter ledelse som påvirkning og ikke bare som en formell posisjon. Boka er derfor også rettet mot mennesker som ønsker å påvirke og utvikle andre uten nødvendigvis å ha en ledertittel. Sett i lys av denne målgruppen blir den pedagogiske og til tider grunnleggende fremstillingen lettere å forstå.

Og boka er svært anvendelig. Teorien kobles gjennomgående til praktiske spørsmål, eksempler og øvelser. Det gjør den godt egnet både for relativt nye ledere og som refleksjonsbok for mer erfarne ledere og ledergrupper.

Prestasjonsledelse handler til syvende og sist om mennesker

Det jeg kanskje liker aller best ved boka, er at tittelen nesten kan villede. Prestasjonsledelse kan høres hardt og instrumentelt ut. Etter 337 sider sitter jeg igjen med nærmest det motsatte inntrykket.

Forfatterne ender ikke med å argumentere for mer kontroll, flere målinger eller stadig høyere krav. De ender med utvikling, fellesskap, ansvar og mennesker. I avslutningen understrekes det nettopp at gode prestasjonsmiljøer er kulturer der mennesker løfter hverandre, og at utvikling må komme foran kontroll.

Det er heller ikke tilstrekkelig å samle de flinkeste menneskene, sette ambisiøse mål og forvente resultater. Mennesker skal forstå hvorfor de gjør det de gjør. De må vite hva som forventes av dem. De må få tillit og ansvar. De må kunne være uenige, gjøre feil og si fra. De må få utvikle seg. Og lederen må forstå at egen atferd er en del av det miljøet de andre skal prestere i.

For erfarne ledere og lesere som allerede kjenner ledelseslitteraturen godt, er det altså ikke nødvendigvis de store nye erkjennelsene som venter her. Til gjengjeld får man en solid, forskningsbasert og praktisk sammenstilling av svært mye av det vi vet om hva som skal til for at mennesker og team skal prestere godt over tid.

Og kanskje ligger bokas viktigste påminnelse nettopp der: Gode resultater og god ivaretakelse av mennesker er ikke motsetninger. Den virkelig interessante lederoppgaven er å få til begge deler.

Utgitt: 2025
Forlag: Finansavisen
Antall sider: 337

Jeg har lånt boka på biblioteket