Artikkel: «The Five Competitive Forces That Shape Strategy» av Michael E. Porter (2008)

De fem konkurransekreftene som former strategien

Da jeg studerte strategisk ledelse ved BI i 2024/2025, var Michael E. Porters artikkel «The Five Competitive Forces That Shape Strategy» fra 2008 en del av pensum. Porter er en av de mest sentrale teoretikerne innenfor strategifaget, og femkraftsmodellen hans er et av de mest kjente verktøyene for å analysere konkurranseforholdene i en bransje.

Artikkelen ble publisert i Harvard Business Review i januar 2008, men bygger på en modell Porter presenterte allerede i 1979. I den nye artikkelen videreutvikler han teorien, oppklarer vanlige misforståelser og viser hvordan modellen kan brukes i praktisk strategiarbeid.

Det interessante med Porters tilnærming er at han utfordrer vår vanlige forståelse av konkurranse. Vi tenker gjerne på konkurrenter som andre virksomheter som tilbyr omtrent de samme produktene eller tjenestene. Porter mener at dette blir for snevert. Dersom vi skal forstå hvorfor noen virksomheter lykkes bedre enn andre, må vi undersøke hele konkurransesituasjonen i bransjen.

De fem konkurransekreftene

Porters utgangspunkt er at lønnsomheten i en bransje i stor grad bestemmes av fem konkurransekrefter. Disse påvirker både hvilke priser virksomhetene kan ta, hvilke kostnader de må bære, og hvor mye kapital som kreves for å drive virksomheten.

1. Trusselen fra nye aktører

Hvor lett er det for nye aktører å etablere seg i et marked? Dette avhenger blant annet av hvor mye kapital som kreves, om de etablerte virksomhetene har stordriftsfordeler, og om sterke merkevarer, patenter eller offentlige reguleringer gjør det vanskelig for nye konkurrenter å slippe til. Jo lavere etableringshindringene er, desto større er risikoen for at nye aktører kommer inn og presser prisene.

Porter peker på at det ikke engang er nødvendig at nye konkurrenter faktisk etablerer seg. Bare trusselen om at dette kan skje, kan være nok til å påvirke prisene og dermed lønnsomheten i bransjen.

2. Leverandørenes forhandlingsmakt

Alle virksomheter er avhengige av leverandører, enten det dreier seg om råvarer, teknologi, kompetanse eller andre innsatsfaktorer. Dersom det er få leverandører å velge mellom, eller det er forbundet med store kostnader å bytte leverandør, kan leverandørene få betydelig forhandlingsmakt. De kan da presse opp prisene, stille strengere betingelser eller redusere kvaliteten på det de leverer. Dette vil igjen kunne gå ut over lønnsomheten til virksomhetene som er avhengige av dem.

3. Kundenes forhandlingsmakt

Kundene kan på sin side bruke sin forhandlingsmakt til å presse prisene ned, kreve bedre kvalitet eller stille strengere krav til det de kjøper. Denne makten blir særlig stor dersom det er få kunder i markedet, kundene kjøper store volumer eller de enkelt kan bytte leverandør.

Jeg synes dette er særlig interessant i markeder der det offentlige er en dominerende innkjøper. Når én eller noen få offentlige oppdragsgivere kjøper tjenester fra mange leverandører, kan maktforholdet bli svært skjevt. For leverandørene kan det å vinne eller tape en kontrakt være avgjørende for virksomhetens videre drift, mens oppdragsgiveren gjerne har flere leverandører å velge mellom. Dette gir det offentlige betydelig forhandlingsmakt, noe som ikke bare påvirker prisene, men også hvilke betingelser leverandørene må akseptere.

4. Trusselen fra substitutter

Et substitutt er et produkt eller en tjeneste som kan erstatte et annet produkt eller en annen tjeneste, fordi det dekker det samme behovet, men på en annen måte. Det trenger altså ikke å være snakk om produkter som ligner hverandre. Det avgjørende er om kunden kan få dekket behovet sitt på en alternativ måte.

Porter bruker blant annet videokonferanser som eksempel på et substitutt for forretningsreiser. Et annet eksempel er hvordan digital fotografering etter hvert erstattet tradisjonell fotografisk film. Produsentene av fotografisk film ble dermed utfordret av en teknologi som i stor grad gjorde produktene deres overflødige.

Poenget er at virksomheter ikke bare kan følge med på sine nærmeste konkurrenter. Den største trusselen kan komme fra en helt annen bransje, særlig når ny teknologi gjør det mulig å dekke kundenes behov på nye og mer effektive måter. Det som i dag fremstår som et lite aktuelt alternativ, kan etter hvert utvikle seg til å bli en alvorlig konkurrent.

5. Rivaliseringen mellom eksisterende konkurrenter

Den femte konkurransekraften handler om rivaliseringen mellom virksomhetene som allerede er etablert i markedet. Konkurransen kan dreie seg om pris, kvalitet, produktutvikling, markedsføring og service. Hvor hard konkurransen er, avhenger blant annet av hvor mange aktører som finnes i markedet, hvor store de er og om markedet er i vekst eller stagnasjon.

Porter peker på at særlig sterk priskonkurranse kan gå ut over lønnsomheten. Når virksomhetene stadig forsøker å underby hverandre for å vinne markedsandeler, risikerer de at fortjenesten blir stadig mindre. I verste fall kan dette føre til at ingen av aktørene oppnår tilfredsstillende lønnsomhet.

Men konkurranse behøver ikke å være et nullsumspill, der den enes gevinst nødvendigvis er den andres tap. Virksomhetene kan i stedet velge å rette seg mot ulike kundegrupper og konkurrere på andre forhold enn pris, for eksempel kvalitet, særskilte egenskaper eller bedre service. På den måten kan de skille seg fra konkurrentene, samtidig som de bidrar til å utvikle markedet og skape større verdier.

Hva er det egentlig som gjør en bransje attraktiv?

Et av Porters viktigste poenger er at en bransje ikke nødvendigvis er lønnsom selv om den er i sterk vekst eller preget av avansert teknologi. Det er lett å la seg begeistre av nye markeder og teknologiske gjennombrudd. Men dersom konkurransen er hard, kundene har stor forhandlingsmakt og nye aktører enkelt kan etablere seg, kan lønnsomheten likevel bli svak.

Porter viser til store forskjeller i avkastning mellom ulike bransjer. Han sammenligner blant annet programvareindustrien og flybransjen. Flyselskapene har høye faste kostnader, konkurransen om kundene er hard og prisene presses ofte ned. Selv om stadig flere mennesker reiser med fly, betyr ikke det at flyselskapene nødvendigvis tjener gode penger. Dette illustrerer forskjellen mellom vekst og lønnsomhet. En virksomhet kan øke omsetningen betydelig uten at resultatet nødvendigvis blir bedre.

Porter drøfter også hvilken betydning offentlige myndigheter har for konkurransen. Han mener at myndighetene ikke bør betraktes som en sjette konkurransekraft, fordi offentlige reguleringer kan påvirke konkurransen i begge retninger. Patenter og konsesjonsordninger kan for eksempel gjøre det vanskeligere for nye aktører å etablere seg, mens andre offentlige tiltak kan bidra til økt konkurranse. Virkningene må derfor vurderes i sammenheng med de fem konkurransekreftene.

Det samme gjelder produkter og tjenester som utfyller hverandre, slik som datamaskiner og programvare. Slike produkter kan gjøre hverandre mer attraktive, men de kan også påvirke etableringshindringer, kundenes valgmuligheter og konkurransen mellom virksomhetene. Porter mener derfor at også disse forholdene må analyseres innenfor rammen av femkraftsmodellen.

Strategi handler om å forstå sin egen posisjon

Porter er ikke bare opptatt av å beskrive konkurransekreftene, men også av hvordan virksomhetene kan bruke denne kunnskapen når de skal utforme sin strategi. Det handler blant annet om å finne en posisjon i markedet der konkurransen er mindre krevende, utnytte endringer som oppstår eller forsøke å påvirke konkurranseforholdene i egen favør.

Et av eksemplene han trekker frem, er lastebilprodusenten Paccar, som har valgt å satse på selvstendige lastebileiere fremfor store transportkonserner. Disse kundene har andre behov og legger større vekt på komfort, kvalitet og individuelle tilpasninger enn på lavest mulig innkjøpspris. Ved å innrette produktene mot denne kundegruppen har Paccar oppnådd god lønnsomhet i en bransje som ellers er preget av hard konkurranse.

Dette viser at det ikke nødvendigvis er størrelsen på virksomheten eller evnen til å tilby lavest pris som er avgjørende. Like viktig kan det være å velge hvilke kundegrupper man ønsker å rette seg mot, forstå behovene deres og tilpasse virksomheten deretter.

Porter understreker også at konkurranseforholdene endrer seg over tid. Ny teknologi, endrede kundebehov, offentlige reguleringer og nye måter å organisere virksomheter på kan påvirke maktforholdene i en bransje. Derfor er det heller ikke tilstrekkelig å gjennomføre en konkurranseanalyse én gang og legge den til grunn for strategien i årene som kommer. Analysen må oppdateres når forutsetningene endrer seg, slik at virksomheten kan tilpasse strategien sin til den faktiske konkurransesituasjonen.

Mine refleksjoner

Det jeg særlig sitter igjen med etter å ha lest Porter, er hvor viktig det er å forstå konkurranseforholdene i markedet før man tar strategiske beslutninger. En virksomhet kan ha både dyktige medarbeidere, gode produkter og en effektiv organisasjon, men likevel slite med lønnsomheten dersom konkurranseforholdene er vanskelige.

Samtidig har Porters modell sine begrensninger. Den retter først og fremst oppmerksomheten mot forhold utenfor virksomheten. Dersom vi skal forstå hvorfor noen virksomheter lykkes bedre enn andre innenfor samme bransje, må vi også se på hvilke ressurser, hvilken kompetanse og hvilke kapabiliteter de har til rådighet.

Her ser jeg en sammenheng med annen strategilitteratur jeg har skrevet om på bloggen, blant annet teoriene om ressursbasert strategi og dynamiske kapabiliteter. Mens Porter hjelper oss med å analysere konkurranseforholdene i markedet, er teoriene om kapabiliteter opptatt av hva virksomhetene selv er i stand til å gjøre og hvordan de kan utvikle og omstille seg når omgivelsene endrer seg. Etter mitt syn utfyller disse perspektivene hverandre.

Med min bakgrunn fra offentlig sektor, både som leder og jurist, er jeg særlig opptatt av hvordan modellen kan brukes til å forstå forholdet mellom offentlige oppdragsgivere og private tjenesteleverandører. Jeg har gjennom mange år erfart hvor stor betydning politiske beslutninger, økonomiske rammebetingelser og offentlige reguleringer kan ha for virksomhetenes handlingsrom. I markeder der det offentlige er en dominerende innkjøper, kan maktforholdet mellom oppdragsgiver og leverandør bli svært skjevt. For en privat leverandør kan utfallet av en enkelt anbudskonkurranse være avgjørende for videre drift, mens oppdragsgiveren gjerne har flere alternativer.

Samtidig har jeg erfart at det ikke er tilstrekkelig å vurdere slike forhold ut fra økonomi og lønnsomhet alene. Særlig innenfor helse- og omsorgstjenestene må også kvalitet, kontinuitet, fagkompetanse og hensynet til brukerne ivaretas. En anskaffelse kan gi lavere kostnader på kort sikt, men likevel vise seg å være lite hensiktsmessig dersom den fører til tap av kompetanse, dårligere kvalitet eller mindre stabile tjenester. Dette er forhold som ikke uten videre fanges opp av Porters modell.

Gjennom mine leder- og styreverv har jeg også erfart hvor lett det er å bli opptatt av interne forhold når en virksomhet møter utfordringer. Vi diskuterer organisering, ressursbruk, effektivisering og mulige kostnadsreduksjoner. Alt dette kan være nødvendig, men det hjelper lite dersom vi ikke samtidig forstår hvilke ytre forhold som påvirker virksomhetens muligheter til å lykkes. Noen ganger ligger de største utfordringene utenfor virksomhetens egen kontroll. Da blir spørsmålet hvordan virksomheten best kan tilpasse seg disse forholdene, og om det finnes muligheter for å påvirke dem.

For meg er dette noe av det viktigste ved Porters artikkel. Den understreker betydningen av å gjøre grundige analyser før man bestemmer seg for hvilken strategi virksomheten skal følge. Hvem har egentlig makten i markedet? Hvor kommer de største truslene fra? Hvordan kan konkurranseforholdene endre seg, og hvilke muligheter har virksomheten til å påvirke sin egen situasjon?

Jeg har gjennom et langt yrkesliv sett mange eksempler på at det settes i gang omorganiseringer og effektiviseringstiltak uten at det nødvendigvis er gjort tilstrekkelige analyser av hva som egentlig er problemet. Porters modell er en påminnelse om at vi må forstå sammenhengene før vi bestemmer oss for løsningene. Det gjelder enten vi leder en privat virksomhet, en offentlig organisasjon eller sitter i et styre med ansvar for virksomhetens videre utvikling.