David Teece om dynamiske kapabiliteter: Hvorfor det ikke er nok å være god på det man allerede gjør
Da jeg studerte strategisk ledelse på BI i 2024/2025, var teoriene om kapabiliteter noe av det jeg syntes var mest utfordrende å få skikkelig tak på. Hva er egentlig forskjellen mellom ordinære og dynamiske kapabiliteter? Og hva er det som gjør at noen virksomheter klarer å omstille seg når forutsetningene endrer seg, mens andre fortsetter som før, selv om det er åpenbart at de burde gjøre noe annet?
Dette gjorde meg nysgjerrig på å lese mer enn det som sto på pensumlisten. En av artiklene jeg har fordypet meg i, er David J. Teeces «Explicating Dynamic Capabilities: The Nature and Microfoundations of (Sustainable) Enterprise Performance«, publisert i Strategic Management Journal i 2007. Artikkelen var altså ikke pensum på BI, men den har bidratt til å gi meg en bedre forståelse av hva dynamiske kapabiliteter handler om.
Hva er dynamiske kapabiliteter?
David Teece er professor ved University of California, Berkeley, og en sentral forsker innenfor strategisk ledelse, innovasjon og virksomheters konkurranseevne. Sammen med Gary Pisano og Amy Shuen utviklet han på 1990-tallet teorien om dynamiske kapabiliteter. I denne artikkelen fra 2007 går han grundigere inn på hva slike kapabiliteter består av, og hvordan de utvikles i en organisasjon.
Utgangspunktet er at det ikke lenger er tilstrekkelig å ha dyktige medarbeidere, gode rutiner, effektiv drift eller tilgang til verdifulle ressurser. Alt dette er viktig, men det gir ingen garanti for at virksomheten vil lykkes i fremtiden. En virksomhet kan være svært godt organisert for å løse dagens oppgaver, men likevel være dårlig rustet til å møte morgendagens utfordringer.
Det er her skillet mellom ordinære og dynamiske kapabiliteter kommer inn. Ordinære kapabiliteter handler om evnen til å utføre virksomhetens løpende oppgaver på en god og effektiv måte. Dynamiske kapabiliteter handler derimot om evnen til å utvikle, endre og omorganisere virksomhetens ressurser og kompetanse når omgivelsene krever det.
Teece deler de dynamiske kapabilitetene inn i tre hovedområder: sensing, seizing og reconfiguring. Det handler om å oppdage muligheter og trusler, gripe mulighetene og gjennomføre nødvendige endringer.
Sensing: Å oppdage hva som er i ferd med å skje
Det første handler om virksomhetens evne til å følge med på utviklingen rundt seg. Hva skjer med teknologien? Hvordan endrer kundenes eller brukernes behov seg? Hva gjør konkurrentene? Og hvilke nye muligheter kan oppstå som følge av endrede rammebetingelser? Teece understreker at dette ikke bare handler om å samle informasjon. Informasjonen må også forstås og vurderes. Det krever både kompetanse, nysgjerrighet og evne til å utfordre etablerte oppfatninger.
Han viser blant annet til hvordan store og tidligere svært vellykkede virksomheter har fått problemer fordi de har vært for bundet av sin egen måte å tenke på. Det som en gang gjorde dem konkurransedyktige, ble etter hvert et hinder for nødvendig fornyelse. Jeg synes dette er et interessant poeng. Erfaring er verdifullt, men kan også gjøre oss mindre mottakelige for nye løsninger. Særlig dersom vi er så overbevist om at vi gjør ting riktig, at vi slutter å stille spørsmål ved våre egne arbeidsmåter. Kodak og Nokia er lærebokeksempler på dette.
Teece fremhever også betydningen av å hente kunnskap utenfra. Innovasjon skjer ikke nødvendigvis innenfor virksomhetens egne vegger. Kunder, leverandører, forskningsmiljøer og samarbeidspartnere kan sitte med kunnskap som virksomheten selv mangler.
Seizing: Å gripe mulighetene
Det hjelper imidlertid lite å oppdage nye muligheter dersom virksomheten ikke er i stand til å gjøre noe med dem. Den andre kapabiliteten handler derfor om å ta beslutninger, prioritere ressurser og investere i nye løsninger. Det innebærer også å velge hvordan virksomheten skal skape verdier, og hvordan den skal organisere seg for å lykkes.
Teece er særlig opptatt av forretningsmodeller. En teknologisk nyvinning er ikke nødvendigvis verdifull i seg selv. Virksomheten må også finne ut hvordan teknologien kan tas i bruk, hvilke behov den skal dekke og hvordan dette kan gjøres på en økonomisk bærekraftig måte. Et interessant poeng er at etablerte virksomheter ofte har vanskeligere for å satse på noe nytt enn mindre og yngre virksomheter. Eksisterende investeringer, organisasjonsstrukturer og beslutningsprosesser kan bidra til at man fortsetter å bruke ressurser på det kjente og trygge.
Teece viser hvordan formelle beslutningsprosesser og omfattende krav til dokumentasjon kan føre til at nye initiativer taper i konkurransen med eksisterende aktiviteter. Det som fremstår som god økonomistyring, kan dermed også bli et hinder for innovasjon.
Dette er en problemstilling jeg kjenner igjen fra organisasjonslivet. Det er lett å være positiv til utvikling og omstilling så lenge det foregår på et overordnet nivå. Vanskeligere blir det når endringene innebærer at etablerte oppgaver må prioriteres ned, ressurser må flyttes eller noen må gi fra seg ansvar og innflytelse. Da slår organisasjonens immunforsvar til for fullt.
Reconfiguring: Å endre virksomheten
Den tredje kapabiliteten handler om å gjennomføre endringer i virksomhetens ressurser, kompetanse, organisering og arbeidsmåter. Teece understreker at dette ikke er noe som gjøres én gang for alle. En virksomhet må kontinuerlig vurdere om den har den kompetansen og organiseringen som trengs for å møte nye utfordringer. Det kan innebære å utvikle ny kompetanse, endre arbeidsprosesser, inngå samarbeid med andre eller avvikle aktiviteter som ikke lenger er hensiktsmessige.
Et viktig spørsmål er hvordan ulike ressurser virker sammen. Kompetanse, teknologi, organisering og ledelse kan ikke alltid vurderes hver for seg. Verdien oppstår ofte nettopp gjennom samspillet mellom dem. Teece bruker begrepet cospecialization om ressurser som får særlig stor verdi når de kombineres på bestemte måter. Dette innebærer at en virksomhet ikke nødvendigvis blir bedre bare ved å tilføre flere ressurser. Den må også sørge for at ressursene brukes sammen på en hensiktsmessig måte. Her blir ledelsens rolle særlig viktig. Det er ikke tilstrekkelig å vedta en ny strategi dersom organisasjonen fortsetter å arbeide som før.
Hva ligger bak de dynamiske kapabilitetene?
Et sentralt bidrag i artikkelen er at Teece forsøker å forklare det han kaller de dynamiske kapabilitetenes microfoundations, eller mikrofundamenter. Dette handler om hvilke konkrete forhold som gjør en virksomhet i stand til å oppdage muligheter, ta beslutninger og gjennomføre endringer. Det kan være organisasjonsstrukturer, beslutningsregler, arbeidsprosesser, ledelseskompetanse, systemer for kunnskapsdeling og måten virksomheten samarbeider med andre på. Teece er opptatt av at slike evner ikke bør være avhengige av enkeltpersoner. En dyktig leder kan riktignok være avgjørende for å få til endringer, men dersom hele virksomhetens evne til fornyelse hviler på én person, blir den også sårbar. Evnen til å lære og utvikle seg må derfor bygges inn i organisasjonen.
Dette er etter min oppfatning et av de viktigste poengene i artikkelen. Det er stor forskjell på en virksomhet som lykkes med en omstilling fordi den tilfeldigvis har en særlig dyktig leder, og en virksomhet som har utviklet en organisasjon som er i stand til å håndtere endringer over tid.
Et annet perspektiv enn Porters konkurransestrategi
Jeg har tidligere skrevet om Michael Porters teorier om konkurransestrategi, blant annet hans artikkel «What Is Strategy?» Teece representerer et annet perspektiv på hva som gjør virksomheter konkurransedyktige. Porter er opptatt av hvordan virksomheter kan posisjonere seg i forhold til konkurrentene, og hvordan de kan skape konkurransefortrinn gjennom bevisste strategiske valg. Teece mener at dette perspektivet blir for statisk i markeder som er preget av raske teknologiske endringer. Det er ikke nok å analysere konkurransesituasjonen slik den er i dag. Virksomheten må også forstå hvordan markedet utvikler seg, og helst være med på å påvirke denne utviklingen. Han legger derfor større vekt på virksomhetens samlede omgivelser, det han omtaler som et økosystem. Dette omfatter ikke bare konkurrenter, kunder og leverandører, men også forskningsmiljøer, offentlige myndigheter, lovgivning og andre forhold som påvirker virksomhetens muligheter.
Det interessante er at virksomheter ikke bare må tilpasse seg endringer. De kan også selv bidra til å skape dem, blant annet gjennom innovasjon og samarbeid.
Ledelse, styring og evnen til å fornye seg
Teece legger stor vekt på ledelsens betydning. Ledelse handler ikke bare om å sørge for effektiv drift, men også om å vurdere om virksomheten fortsatt gjør de riktige tingene. Han peker blant annet på at omfattende hierarkier kan gjøre organisasjoner mindre fleksible. Beslutninger tar tid, informasjon blir filtrert på vei oppover i systemet, og de som sitter nærmest brukerne eller kundene, får ikke nødvendigvis tilstrekkelig innflytelse. Samtidig understreker han betydningen av god virksomhetsstyring. Styrets oppgave er ikke begrenset til å kontrollere økonomien og påse at virksomheten følger lover og regler. Styret må også kunne vurdere om ledelsen har den strategiske kompetansen som er nødvendig for å sikre virksomhetens utvikling.
Dette synes jeg er et særlig interessant perspektiv, også med tanke på styrearbeid. Det er selvsagt viktig å ha kontroll på økonomi, risiko og etterlevelse av regelverket. Men dersom styret bare er opptatt av dette, kan det overse langt større utfordringer knyttet til virksomhetens fremtid. En virksomhet kan ha orden i regnskapene og samtidig være på vei i feil retning.
Mine refleksjoner
Det jeg særlig sitter igjen med etter å ha lest Teeces artikkel, er betydningen av å skille mellom det å drive en virksomhet godt og det å sørge for at den også er rustet for fremtiden. Jeg har gjennom mange år i ulike lederroller erfart hvor krevende omstilling kan være. Det er sjelden mangel på gode intensjoner som er problemet. Utfordringen oppstår gjerne når nye prioriteringer kommer i konflikt med etablerte arbeidsmåter, interesser og oppfatninger av hva virksomheten skal være. Ikke minst kan det oppfattes truende dersom noen som har hatt spesifikke oppgaver i årevis, står i fare for å miste disse.
Det er også lett å undervurdere hvor sterkt tidligere suksess kan prege en organisasjon. Har man lykkes med en bestemt måte å gjøre ting på, skal det mye til før man er villig til å stille spørsmål ved den. Men det som fungerte godt i går, er ikke nødvendigvis den beste løsningen i morgen.
Jeg mener at teoriene har stor relevans også for offentlig sektor, selv om Teece først og fremst skriver om konkurranseutsatte virksomheter. Kommuner og andre offentlige virksomheter står overfor betydelige endringer i befolkningens behov, økonomiske rammebetingelser, teknologi og tilgang på arbeidskraft. Da holder det ikke å effektivisere eksisterende tjenester. Man må også våge å stille spørsmål ved om oppgavene bør løses på andre måter, og om dagens organisering fortsatt er hensiktsmessig.
Samtidig er det viktig å være klar over at ikke enhver endring er uttrykk for dynamiske kapabiliteter. Teece skiller mellom tilfeldig problemløsning og en mer varig organisatorisk evne til å håndtere endringer. Det er et vesentlig skille. Å lykkes med ett omstillingsprosjekt er ikke det samme som å ha utviklet en organisasjon som er god til å omstille seg.
For meg er dette kanskje artikkelens viktigste bidrag. En virksomhet må ikke bare ha kompetanse til å løse dagens oppgaver. Den må også ha evne til å vurdere når kompetansen, ressursene og organiseringen må endres. Og den må ha ledere som både forstår behovet for endring og er i stand til å gjennomføre den. Det er langt enklere å snakke om omstilling enn å få den til i praksis. Nettopp derfor mener jeg at Teeces teorier er verdt å sette seg grundig inn i.
Oppdag mer fra Rose-Maries litteratur- og filmblogg
Abonner for å få de siste innleggene sendt til din e-post.
