Artikkel: «Configuring Value for Competitive Advantage: On Chains, Shops, and Networks» av Charles B. Stabell og Øystein D. Fjeldstad (1998)

Verdiskapning handler om mer enn verdikjeder. Stabell og Fjeldstads tre modeller for konkurransefortrinn

En gjennomgang av Charles B. Stabell og Øystein D. Fjeldstads artikkel «Configuring Value for Competitive Advantage: On Chains, Shops, and Networks» (1998)

Om forfatterne og artikkelen

I 1998 publiserte de norske forskerne Charles B. Stabell og Øystein D. Fjeldstad artikkelen «Configuring Value for Competitive Advantage: On Chains, Shops, and Networks» i det anerkjente tidsskriftet Strategic Management Journal, årgang 19, side 413–437. Begge var på dette tidspunktet tilknyttet Handelshøyskolen BI.

Jeg har tidligere skrevet om Michael Porters verdikjedemodell fra 1985 og hans artikkel «What Is Strategy?» fra 1996. Begge har vært sentrale innenfor strategifaget og inngikk i pensum da jeg studerte strategisk ledelse ved BI i 2024/2025. Porters teorier har gitt meg mye å tenke på, ikke minst når det gjelder hvordan virksomheter kan skape og opprettholde konkurransefortrinn. Stabell og Fjeldstads artikkel setter imidlertid Porters tenkning i et nytt perspektiv. De utfordrer ikke nødvendigvis hans grunnleggende forståelse av strategi, men stiller spørsmål ved om verdikjedemodellen er like anvendelig i alle typer virksomheter.

Porter hadde utviklet en modell for å analysere hvordan virksomheter skaper verdier gjennom ulike aktiviteter, og hvordan disse aktivitetene kan gi grunnlag for konkurransefortrinn. Stabell og Fjeldstad stiller imidlertid et grunnleggende spørsmål: Er verdikjeden egentlig egnet til å forklare hvordan alle typer virksomheter skaper verdier? Deres svar er nei.

Gjennom analyser av virksomheter innenfor blant annet bank, forsikring, helsevesen, telekommunikasjon og petroleumsvirksomhet hadde de erfart at Porters modell ikke alltid traff særlig godt. I noen tilfeller kunne den faktisk bidra til å skjule det som var virksomhetens viktigste verdiskapende aktiviteter.

Forfatterne foreslår derfor å utvide perspektivet fra én til tre grunnleggende modeller for verdiskapning: verdikjeden (value chain), verdiverkstedet (value shop) og verdinettverket (value network). Poenget er at virksomheter skaper verdier på forskjellige måter. Dersom man skal forstå hva som gjør en virksomhet konkurransedyktig, må man først forstå hvordan den faktisk skaper verdier.

Hvorfor Porters verdikjede ikke er tilstrekkelig

Porters verdikjedemodell bygger på en forestilling om at verdier skapes gjennom en rekke aktiviteter som følger etter hverandre. Råvarer og andre innsatsfaktorer kommer inn i virksomheten, bearbeides og omdannes til produkter som deretter distribueres og selges til kundene. Dette er en modell som passer godt for tradisjonell industriproduksjon. En bilfabrikk mottar komponenter, setter dem sammen, kontrollerer kvaliteten og leverer ferdige biler til markedet. Verdiskapningen kan beskrives som en sammenhengende kjede av aktiviteter.

Men hvordan skal vi bruke denne modellen på et sykehus? Hva er egentlig råvaren og hva er produktet? Er pasienten en innsatsfaktor som skal bearbeides? Og hvordan skal vi forstå verdiskapningen i en advokatvirksomhet, der oppdragene kan være svært forskjellige, og hvor det ikke nødvendigvis finnes én bestemt fremgangsmåte for å komme frem til et resultat?

Forfatterne bruker også forsikringsselskaper og banker som eksempler. Dersom man forsøker å beskrive en bank som en virksomhet som omdanner innskudd til utlån, risikerer man å overse at bankens verdiskapning først og fremst handler om å formidle forbindelser mellom ulike kundegrupper, håndtere risiko og legge til rette for finansielle transaksjoner. Tilsvarende vil en analyse av et forsikringsselskap som konsentrerer seg om dokumentbehandling og administrative prosesser, lett overse betydningen av risikoberegninger, reassuranse og kunderelasjoner. Problemet er altså ikke at Porters modell er feil. Problemet er at den bygger på en bestemt forståelse av verdiskapning som ikke passer like godt for alle virksomheter.

Stabell og Fjeldstad bygger videre på organisasjonsteoretikeren James D. Thompsons arbeid fra 1967, der han skilte mellom tre ulike teknologier eller arbeidsformer: long-linked, intensive og mediating technologies. Disse danner grunnlaget for de tre modellene.

Verdikjeden: Når verdier skapes gjennom produksjon

Den første modellen er Porters velkjente verdikjede. Her skapes verdier ved at innsatsfaktorer omdannes til ferdige produkter gjennom en bestemt rekkefølge av aktiviteter. Porter skiller mellom fem hovedaktiviteter: inngående logistikk, produksjon, utgående logistikk, markedsføring og salg samt service. I tillegg kommer støtteaktiviteter som innkjøp, teknologiutvikling, personalledelse og virksomhetens administrative infrastruktur.

Et viktig poeng hos Stabell og Fjeldstad er at det ikke nødvendigvis er de organisatoriske avdelingene som skal analyseres. Det er aktivitetene som bidrar til verdiskapningen. Én avdeling kan utføre flere ulike aktiviteter, mens én verdiskapende aktivitet kan involvere flere avdelinger.

I en verdikjede er aktivitetene i stor grad avhengige av hverandre i en bestemt rekkefølge. Dersom det oppstår problemer i én del av produksjonen, kan dette påvirke hele kjeden. Konkurransefortrinn handler derfor ofte om å produsere mer effektivt, utnytte kapasiteten bedre, redusere kostnader eller utvikle produkter som kundene er villige til å betale mer for. Stordriftsfordeler og kapasitetsutnyttelse blir særlig viktige. En virksomhet som kan produsere store mengder til lave enhetskostnader, vil kunne oppnå en konkurransefordel. Samtidig kan bedre samordning mellom aktiviteter bidra til både lavere kostnader og høyere kvalitet.

Forfatterne understreker at verdikjeden også inngår i et større system av sammenkoblede verdikjeder. Leverandører, produsenter, distributører og kunder er avhengige av hverandre. Virksomhetens konkurranseevne kan derfor ikke forstås fullt ut uten at man også ser på forholdet til de øvrige aktørene.

Verdiverkstedet: Når verdier skapes gjennom problemløsning

Den andre modellen er verdiverkstedet, som etter min oppfatning er særlig interessant for alle som arbeider innenfor kunnskapsbaserte virksomheter. Her er det ikke produksjonen av et standardisert produkt som står i sentrum. Verdiskapningen består i å løse et problem for en kunde, klient eller pasient. Et sykehus, et advokatfirma, et konsulentselskap eller en ingeniørvirksomhet kan være eksempler på verdiverksteder. Det avgjørende er at oppgavene varierer, og at løsningen må tilpasses det enkelte tilfellet. Selv om man bygger på etablert kunnskap, erfaring og standardiserte metoder, kan man ikke nødvendigvis følge den samme fremgangsmåten hver gang.

Stabell og Fjeldstad beskriver fem hovedaktiviteter i verdiverkstedet. Først må problemet identifiseres og forstås. Deretter må man utvikle og vurdere mulige løsninger. Så må det treffes et valg mellom alternativene, før løsningen gjennomføres. Til slutt må resultatet kontrolleres og evalueres. Det spesielle er at dette ikke er en lineær prosess. Underveis kan det vise seg at problemet er annerledes enn man først antok. Da må man kanskje gå tilbake, innhente flere opplysninger, foreta nye vurderinger eller velge en annen løsning.

Forfatterne bruker en legekonsultasjon som eksempel. En pasient oppsøker legen med brystsmerter. Legen stiller spørsmål, undersøker pasienten og vurderer ulike diagnoser. Kanskje blir det nødvendig med ytterligere undersøkelser. Kanskje viser det seg at den opprinnelige diagnosen var feil. Kanskje må pasienten henvises til en spesialist. Det er nettopp denne muligheten for å gå frem og tilbake mellom ulike aktiviteter som kjennetegner verdiverkstedet.

En annen viktig forskjell fra verdikjeden er at verdiskapningen ikke nødvendigvis står i forhold til ressursbruken. En relativt kort konsultasjon kan ha svært stor verdi dersom legen stiller riktig diagnose. En omfattende utredning kan derimot ha begrenset verdi dersom den ikke fører frem. Dette innebærer at effektivitet ikke bare kan måles i tidsbruk og kostnader. Man må også vurdere om virksomheten faktisk løser problemene den er satt til å løse.

Kompetanse, tillit og omdømme

I verdiverkstedet blir fagkompetanse og omdømme helt sentrale konkurransefaktorer. Kunden har ofte begrensede forutsetninger for å vurdere kvaliteten på tjenesten. En pasient kan ikke nødvendigvis vite om legen har valgt riktig behandling. En klient kan ha problemer med å vurdere kvaliteten på en juridisk utredning. Og en oppdragsgiver kan være usikker på om konsulentens anbefalinger faktisk er de beste. Dette skaper en informasjonsforskjell mellom den profesjonelle og kunden.

Forfatterne peker på at virksomhetens omdømme derfor blir en viktig indikator på kvalitet. Tidligere resultater, anbefalinger, faglig anerkjennelse og evnen til å tiltrekke seg dyktige medarbeidere får stor betydning. Interessant nok kan det også være verdifullt å konstatere at det ikke foreligger noe problem som krever ytterligere tiltak. En lege som kan berolige en pasient etter en grundig vurdering, har skapt verdi selv om det ikke blir iverksatt noen behandling.

Læring står dessuten sentralt. Når fagfolk løser krevende oppgaver, utvikler de samtidig sin egen kompetanse. De erfaringene som opparbeides gjennom ett oppdrag, kan komme senere kunder til gode. Det er derfor ikke uten videre slik at størst mulig virksomhet gir de største konkurransefordelene. Forfatterne peker på at mange verdiverksteder er relativt små. Det kan være krevende å koordinere store grupper spesialister, og nærheten til både kundene og relevante fagmiljøer kan ha stor betydning. Samtidig kan store, sammensatte fagmiljøer være en fordel når oppgavene er kompliserte og krever flere spesialiteter. En viktig strategisk beslutning blir derfor hvilke problemer virksomheten skal løse selv, og når den skal trekke inn andre.

Verdinettverket: Når verdier skapes ved å knytte mennesker og virksomheter sammen

Den tredje modellen er verdinettverket. Her oppstår verdiskapningen ved at virksomheten legger til rette for forbindelser og utveksling mellom ulike kunder eller brukergrupper. Forfatterne trekker frem banker, forsikringsselskaper, telefonselskaper og posttjenester som eksempler.

En bank skaper ikke først og fremst verdi ved å omdanne én innsatsfaktor til et ferdig produkt. Den skaper verdi ved å knytte sammen kunder som har penger å plassere, med kunder som trenger finansiering. Et telefonselskap skaper verdi ved å gjøre det mulig for mennesker å kommunisere med hverandre. I begge tilfeller ligger verdien i forbindelsene som etableres, og i virksomhetens evne til å organisere og opprettholde disse.

Stabell og Fjeldstad understreker at det er forskjell på virksomheten og selve nettverket. Virksomheten tilbyr en tjeneste som gjør det mulig for kundene å inngå i et nettverk. Et sentralt kjennetegn er at verdien for den enkelte kunde ofte øker når nettverket blir større. En telefontjeneste har begrenset verdi dersom nesten ingen andre kan nås gjennom den. Jo flere som kan kommunisere med hverandre, desto mer verdifull blir tjenesten.

Forfatterne sammenligner virksomheten med en klubb der ledelsen må sørge for at de riktige medlemmene kommer inn, at samhandlingen fungerer og at det finnes regler som regulerer forholdet mellom deltakerne. Dette betyr også at det ikke alltid er ønskelig å slippe alle inn. I en bank vil eksempelvis kredittvurderinger være avgjørende for å beskytte fellesskapet mot uakseptabel risiko.

Tre hovedaktiviteter i verdinettverket

Stabell og Fjeldstad skiller mellom tre hovedaktiviteter. Den første handler om å utvikle nettverket, tiltrekke seg kunder og inngå og forvalte avtaler. Her dreier det seg ikke bare om å skaffe flest mulig kunder, men også om å sikre at kundesammensetningen fungerer. Den andre handler om å levere selve forbindelsestjenesten. Det kan være å gjennomføre en betaling, etablere en telefonsamtale eller formidle en annen type utveksling mellom kunder. Den tredje handler om å drifte og vedlikeholde infrastrukturen som gjør tjenestene mulige. Det kan være tekniske systemer, kommunikasjonsnett, bankfilialer eller andre ressurser. Disse aktivitetene foregår i stor grad parallelt. Nettverket må være tilgjengelig og fungere når kundene trenger det.

Forfatterne beskriver også hvordan ulike nettverk kan være koblet sammen i flere lag. Et telefonselskap kan være avhengig av andre operatører for å formidle samtaler over lange avstander. Verdiskapningen skjer dermed gjennom et samspill mellom flere virksomheter.

Størrelse, kapasitet og nettverkseffekter

I verdinettverket kan størrelse være en fordel på to forskjellige måter. For det første kan en større kundemasse bidra til at faste kostnader fordeles på flere brukere. Dette gir muligheter for stordriftsfordeler. For det andre kan nettverket bli mer verdifullt for kundene når flere deltar. Dette er en annen type fordel enn den vi finner i tradisjonell industriproduksjon. En viktig strategisk utfordring blir dermed å utvikle nettverket slik at både kapasiteten og sammensetningen av kundene gir størst mulig verdi.

Det er heller ikke tilstrekkelig å ha mange kunder dersom infrastrukturen ikke fungerer, eller dersom risikoen ved nettverkets virksomhet blir for stor. Dette er særlig tydelig innenfor bank og forsikring, der virksomhetens evne til å håndtere risiko er avgjørende for både lønnsomhet og tillit.

Tre ulike former for verdiskapning krever ulike strategier

Det er særlig forskjellene mellom de tre modellene som gjør Stabell og Fjeldstads artikkel interessant. I verdikjeden er hovedutfordringen å organisere en produksjonsprosess slik at den blir mest mulig effektiv, samtidig som produktet oppfyller kundenes behov. I verdiverkstedet er hovedutfordringen å utvikle og anvende kompetanse slik at kundenes problemer blir løst på en god måte. I verdinettverket er hovedutfordringen å etablere og vedlikeholde forbindelser som skaper verdi for deltakerne.

Forskjellene kan sammenfattes slik:

Modell	Hvordan skapes verdiene?	Viktige konkurransefaktorer
Verdikjede	Innsatsfaktorer omdannes til produkter	Kostnader, kvalitet, kapasitet og effektivitet
Verdiverksted	Kundens problemer blir løst	Kompetanse, resultater, tillit og omdømme
Verdinettverk	Kunder knyttes sammen	Nettverkets størrelse, sammensetning, kapasitet og pålitelighet

Dette har betydning for hvilke strategier virksomheten bør velge, hvordan den bør organiseres og hvilke resultater ledelsen bør være opptatt av.

Forfatterne trekker også forbindelser til organisasjonsteori, særlig Henry Mintzbergs modeller for organisasjonsutforming. En virksomhet som bygger på standardisert produksjon, har andre behov for styring og koordinering enn en virksomhet der høyt utdannede fagfolk skal løse kompliserte problemer.

I verdiverkstedet vil profesjonell kompetanse, faglig skjønn og samarbeid ofte være avgjørende. En organisering som begrenser fagfolkenes mulighet til å bruke sin kompetanse, kan derfor svekke selve verdiskapningen. Tilsvarende må et verdinettverk organiseres slik at infrastrukturen fungerer, og slik at de mange samtidige forbindelsene mellom kundene kan håndteres. Forfatterne understreker dessuten at én virksomhet kan inneholde flere former for verdiskapning. Selv i en tradisjonell produksjonsbedrift kan forsknings- og utviklingsarbeidet ha karakter av et verdiverksted.

Det er derfor viktig å forstå hvilken verdiskapningslogikk som dominerer i virksomheten, men også å være oppmerksom på at ulike deler av organisasjonen kan fungere etter forskjellige prinsipper.

Hva sitter jeg igjen med etter å ha lest artikkelen?

Noe av det jeg synes er mest interessant med denne artikkelen, er hvordan Stabell og Fjeldstad utfordrer forestillingen om at alle virksomheter kan analyseres og styres etter de samme prinsippene.

Jeg har tidligere skrevet om Porters teorier, og jeg synes denne artikkelen gir en nyttig utvidelse av perspektivet. I «What Is Strategy?» er Porter opptatt av at strategi handler om å foreta valg, skape en unik posisjon og sørge for at virksomhetens aktiviteter henger sammen og understøtter hverandre. Stabell og Fjeldstad går et skritt videre ved å vise at selve måten verdiene skapes på, varierer mellom ulike typer virksomheter. Det betyr at også de strategiske valgene må ta utgangspunkt i hvilken type verdiskapning virksomheten driver med.

Jeg har selv arbeidet i kunnskapsorganisasjoner gjennom store deler av yrkeslivet, både som jurist og som leder. Derfor er det særlig beskrivelsen av verdiverkstedet som treffer meg. Innenfor juridisk arbeid er det sjelden slik at man kan følge en fast produksjonslinje fra begynnelse til slutt. Man må først forstå hva problemet egentlig består i. Deretter må man undersøke faktum, identifisere relevante rettsregler, vurdere ulike løsninger og komme frem til en konklusjon. Underveis kan nye opplysninger føre til at man må revurdere hele problemstillingen. Det samme gjelder i store deler av helsevesenet. To pasienter med tilsynelatende like symptomer kan ha helt forskjellige behov. En standardisert tilnærming kan være nyttig, men den kan aldri fullt ut erstatte faglig skjønn.

Jeg synes også artikkelen gir grunn til å reflektere over hvordan vi måler resultater i offentlig sektor. Det er forholdsvis enkelt å telle antall behandlede saker, antall konsultasjoner eller gjennomsnittlig saksbehandlingstid. Langt vanskeligere er det å måle kvaliteten på vurderingene, om riktige beslutninger er truffet og hvilken verdi tjenestene faktisk har hatt for dem som mottar dem. Dette betyr selvsagt ikke at ressursbruk og effektivitet er uviktig. Offentlige virksomheter har et særlig ansvar for å forvalte fellesskapets ressurser på en forsvarlig måte. Men dersom vi bare konsentrerer oss om det som enkelt lar seg telle, risikerer vi å overse det som er viktigst.

Et annet forhold jeg merker meg, er betydningen av kompetanse og omdømme. I et verdiverksted er medarbeidernes kunnskap og erfaring ikke bare en ressurs blant mange andre. De er selve grunnlaget for verdiskapningen. Det bør også få konsekvenser for hvordan slike virksomheter ledes. Å bygge sterke fagmiljøer, legge til rette for samarbeid, sikre faglig utvikling og gi medarbeiderne mulighet til å bruke sitt skjønn, må være sentrale lederoppgaver. Her mener jeg at det er grunn til å være oppmerksom på farene ved overdreven standardisering og kontroll. Rutiner og systemer er nødvendige, men de må støtte opp under den faglige virksomheten, ikke komme i veien for den.

Jeg synes dessuten det er tankevekkende at denne artikkelen ble publisert allerede i 1998. Siden den gang har vi fått en enorm utvikling innenfor digitale tjenester, plattformer og nettverksbaserte forretningsmodeller. Verdinettverkets betydning har neppe blitt mindre. Det er samtidig viktig å understreke at forfatterne først og fremst presenterer et teoretisk rammeverk. De gjør selv oppmerksom på at flere av antakelsene deres trenger ytterligere forskning. Modellene må derfor ikke oppfattes som uttømmende beskrivelser av alle virksomheter.

Likevel mener jeg at Stabell og Fjeldstad har et viktig poeng: Før vi bestemmer oss for hvordan en virksomhet skal organiseres, styres og utvikles, må vi forstå hvordan den faktisk skaper verdier. Det høres kanskje selvsagt ut. Min erfaring er at det slett ikke alltid er det i praksis.