Artikkel: «Business Models and Organization Design» av Øystein D. Fjeldstad og Charles C. Snow (2018)

Forretningsmodeller og organisasjonsdesign: Hvordan virksomheter skaper verdier, og hvorfor organiseringen må tilpasses

Da jeg studerte strategisk ledelse ved BI i 2024/2025, var artikkelen «Business Models and Organization Design» av Øystein D. Fjeldstad og Charles C. Snow en del av pensum. Artikkelen ble publisert i tidsskriftet Long Range Planning i 2018.

Jeg har tidligere skrevet om Michael Porters verdikjedemodell og artikkelen «What Is Strategy?», samt om Charles B. Stabell og Øystein D. Fjeldstads artikkel «Configuring Value for Competitive Advantage: On Chains, Shops, and Networks» fra 1998. Sistnevnte artikkel utvidet forståelsen av hvordan virksomheter skaper verdier, ved å vise at Porters verdikjede ikke er like godt egnet til å beskrive alle typer virksomheter.

I denne artikkelen viderefører Fjeldstad og Snow disse perspektivene. De ser nærmere på sammenhengen mellom forretningsmodeller, verdiskaping og organisasjonsdesign, og hvordan virksomheter må innrette seg for å lykkes i en verden som stadig endrer seg. Det interessante er at forfatterne ikke bare er opptatt av hvordan virksomheter skaper verdier, men også av hvordan de organiserer seg for å få dette til. For det hjelper lite å ha en god strategi dersom organisasjonen ikke er innrettet for å gjennomføre den.

Om forfatterne

Øystein D. Fjeldstad er professor i strategi ved Handelshøyskolen BI. Han har særlig arbeidet med strategi, organisasjonsdesign, verdiskaping og nettverksbaserte virksomheter. Sammen med Charles B. Stabell utviklet han teorien om tre grunnleggende former for verdiskaping: verdikjeden, verdiverkstedet og verdinettverket.

Charles C. Snow er professor emeritus i strategi og organisasjon ved Pennsylvania State University i USA. Han er særlig kjent for forskning på sammenhengen mellom strategi, organisasjonsstruktur og virksomheters evne til å tilpasse seg endringer. Sammen med Raymond E. Miles utviklet han teorier om hvordan organisasjoner tilpasser seg omgivelsene, blant annet gjennom ulike strategiske tilnærminger og organisasjonsformer.

Hva er egentlig en forretningsmodell?

Forfatterne innleder med å vise til Peter Drucker, som allerede i 1954 stilte noen grunnleggende spørsmål om hva en virksomhet egentlig er, hvem kundene er, og hva kundene oppfatter som verdifullt.

Druckers utgangspunkt var at virksomhetens formål er å skape kunder. Det forutsetter at virksomheten forstår kundenes behov, har noe å tilby som kundene er villige til å betale for, og organiserer ressursene sine slik at den kan levere dette på en lønnsom måte.

Fjeldstad og Snow mener at mye av den senere forskningen på forretningsmodeller i realiteten bygger på disse tankene, selv om begrepsbruken har endret seg betydelig. De peker samtidig på et problem. Til tross for en omfattende forskningslitteratur finnes det ingen tilstrekkelig omforent forståelse av hva en forretningsmodell er. Begrepet brukes på mange forskjellige måter, noe som gjør det vanskelig både å utvikle teorier og å omsette forskningen til praktisk ledelse. Forfatterne forsøker derfor å rydde i begrepene.

De beskriver fem grunnleggende elementer i en forretningsmodell:

1. Kunder: Hvem virksomheten skal skape verdier for.
2. Verdiløfte: Hvilken verdi virksomheten lover å levere til kundene.
3. Produkter og tjenester: Hva virksomheten faktisk tilbyr.
4. Verdiskaping: Hvordan virksomheten bruker aktiviteter og ressurser til å skape verdier.
5. Verdikapring: Hvordan virksomheten sikrer seg en del av verdiene som skapes, blant annet gjennom inntekter og mekanismer som beskytter lønnsomheten.

Disse elementene må ses i sammenheng. En virksomhet kan ikke uten videre endre ett av dem uten at det får betydning for de andre. Det er nettopp denne sammenhengen som er sentral i artikkelen.

To dimensjoner ved forretningsmodeller

Fjeldstad og Snow skiller mellom en operasjonell og en dynamisk dimensjon ved forretningsmodeller.

Den operasjonelle dimensjonen

Den operasjonelle dimensjonen handler om hvordan virksomheten fungerer i det daglige. Hvilke produkter og tjenester skal tilbys? Hvilke kunder skal virksomheten rette seg mot? Hvordan skal produksjon, leveranser og andre aktiviteter organiseres? Og hvordan skal virksomheten tjene penger? Dette dreier seg om de grunnleggende valgene virksomheten gjør når den innretter sin virksomhet.

Forfatterne viser blant annet til forskjellene mellom Dells forretningsmodell, der datamaskiner ble solgt direkte til kundene og satt sammen etter bestilling, og konkurrentenes modeller, der salget i større grad gikk gjennom forhandlere. Begge modellene kunne dekke kundenes behov, men aktivitetene, kostnadsstrukturen og måten virksomhetene var organisert på, var forskjellige. Et annet eksempel er Xerox, som utviklet teknologi med stort potensial innen personlige datamaskiner, men som ikke klarte å utnytte mulighetene. Teknologien passet dårlig inn i selskapets etablerte forretningsmodell, som var innrettet mot kopimaskiner og tilhørende tjenester. Sistnevnte eksempel illustrerer hvordan en eksisterende forretningsmodell kan begrense virksomhetens evne til å se og utnytte nye muligheter.

Den dynamiske dimensjonen

Den dynamiske dimensjonen handler om hvordan virksomheten endrer seg over tid. En forretningsmodell kan fungere godt under bestemte markedsforhold, men bli mindre egnet når teknologien utvikler seg, kundebehovene endres eller nye konkurrenter dukker opp. Virksomheten må derfor kunne tilpasse seg. Forfatterne bygger her blant annet på Jay W. Forresters forskning om organisasjoner som dynamiske systemer. Poenget er at virksomheter ikke kan betraktes som statiske størrelser. De består av aktiviteter og sammenhenger som påvirker hverandre, og som hele tiden må vurderes opp mot omgivelsene.

Fjeldstad og Snow trekker også frem betydningen av organisatorisk læring og problemløsning. En virksomhet må både kunne videreutvikle det den allerede gjør godt, og utforske nye muligheter. Dette kan være krevende. Særlig dersom virksomheten har hatt stor suksess med en bestemt forretningsmodell, kan det være vanskelig å erkjenne at modellen ikke lenger er like godt egnet.

Tre ulike måter å skape verdier på

Et sentralt poeng i artikkelen er at virksomheter skaper verdier på forskjellige måter, og at dette må få konsekvenser for både forretningsmodell og organisering. Her bygger forfatterne videre på Stabell og Fjeldstads artikkel fra 1998, der de utviklet tre ulike verdikonfigurasjoner.

Verdikjeden (Value Chain)

Verdikjeden bygger på at virksomheten omdanner innsatsfaktorer til ferdige produkter eller tjenester gjennom en rekke aktiviteter. Dette er den klassiske produksjonsmodellen, som blant annet kjennetegner industrivirksomheter. Verdiskapingen skjer gjennom en sekvens av aktiviteter. Råvarer anskaffes, bearbeides og omdannes til produkter som distribueres og selges. Effektivitet, stordriftsfordeler, kapasitetsutnyttelse og god koordinering mellom aktivitetene er viktige konkurransefortrinn. Kundene er først og fremst mottakere av det virksomheten produserer. Virksomheten kan skape konkurransefortrinn enten gjennom lave kostnader eller ved å tilby produkter som skiller seg fra konkurrentenes. Dette er velkjente perspektiver fra Porters strategitenkning.

Verdiverkstedet (Value Shop)

Verdiverkstedet bygger på en helt annen logikk. Her handler verdiskapingen om å løse problemer for den enkelte kunde. Det er ikke et standardisert produkt som står i sentrum, men kompetansen som kreves for å finne frem til en god løsning. Typiske eksempler er sykehus, advokatfirmaer og konsulentvirksomheter. Arbeidet består gjerne av å identifisere et problem, analysere det, vurdere ulike løsninger, velge fremgangsmåte, gjennomføre tiltak og evaluere resultatet. Prosessen er ikke nødvendigvis lineær. Man kan måtte gå tilbake, innhente nye opplysninger og revurdere tidligere konklusjoner. Kompetanse, erfaring, kunnskap og omdømme er derfor helt sentrale ressurser.Kunden er heller ikke bare en passiv mottaker. Ofte er kunden en aktiv deltaker i problemløsningen. Dette er en vesentlig forskjell fra verdikjeden.

Forfatterne peker på at verdiverksteder ofte inngår i gjensidige samarbeidsrelasjoner. Et sykehus kan for eksempel være avhengig av både allmennleger, spesialister og andre helseinstitusjoner for å kunne gi pasienten et godt tilbud. Det er ikke tilstrekkelig at hver enkelt aktør gjør sin del av arbeidet godt. Samarbeidet mellom aktørene må også fungere.

Verdinettverket (Value Network)

Verdinettverket skaper verdier ved å knytte mennesker, virksomheter eller andre enheter sammen. Eksempler er telekommunikasjon, bank- og betalingstjenester, transportnettverk og digitale plattformer. AirBnB er et annet eksempel. Her oppstår verdien i stor grad gjennom muligheten til å kommunisere, samhandle eller gjennomføre transaksjoner. Et telefonnettverk blir mer verdifullt jo flere som kan nås gjennom det. Tilsvarende vil en digital plattform ofte bli mer attraktiv når antallet brukere øker. Dette omtales som nettverkseffekter. Kundene er ikke bare mottakere av tjenester. De bidrar selv til verdiskapingen ved å delta i nettverket.

Forfatterne peker på at slike nettverk kan få betydelige konkurransefortrinn gjennom størrelse og utbredelse. Samtidig kan nettverkseffekter gjøre det vanskelig for nye konkurrenter å etablere seg. Når mange allerede bruker én plattform, kan terskelen for å bytte til en annen (byttekostnader) bli høy. Verdinettverkets økonomi og organisering skiller seg dermed vesentlig fra både verdikjeden og verdiverkstedet.

Hvorfor må organiseringen tilpasses måten verdier skapes på?

Fjeldstad og Snow viser til Alfred Chandlers velkjente prinsipp om at organisasjonsstrukturen må følge strategien. Det innebærer at organiseringen ikke kan betraktes som noe løsrevet fra virksomhetens formål og aktiviteter.

I en verdikjede er det særlig viktig å sikre effektiv flyt mellom aktivitetene. Organisasjonen må innrettes slik at produksjon, logistikk og leveranser fungerer godt sammen. I et verdiverksted er utfordringen en annen. Her må organisasjonen legge til rette for at riktig kompetanse mobiliseres og kombineres når problemer skal løses. I et verdinettverk handler organiseringen først og fremst om å utvikle og vedlikeholde infrastrukturen som gjør samhandling mulig. Dette stiller forskjellige krav til ledelse, koordinering og ressursbruk. En virksomhet kan dessuten ha flere former for verdiskaping samtidig.

Forfatterne viser blant annet til Apple, som benytter verdikjedelogikk ved utvikling, produksjon og salg av fysiske produkter, samtidig som selskapet tilbyr nettverkstjenester som FaceTime og iMessage. Dermed blir organisasjonsdesign også et spørsmål om hvordan forskjellige former for verdiskaping skal fungere sammen. Det er ikke gitt at den organisasjonsformen som er best egnet for én type aktivitet, også er best egnet for en annen.

Innovasjon kan innebære at hele forretningsmodellen må endres

Et annet viktig tema i artikkelen er innovasjon av forretningsmodeller. Forfatterne skiller mellom endringer innenfor en eksisterende verdikonfigurasjon og endringer som innebærer overgang til en annen form for verdiskaping. En industrivirksomhet kan for eksempel effektivisere produksjonen, forbedre logistikken eller endre prismodellen uten at den grunnleggende verdikjedelogikken endres.

Mer omfattende endringer oppstår når virksomheten går over til en annen måte å skape verdier på. Forfatterne bruker utviklingen fra DVD-basert distribusjon av film til YouTube som eksempel. Tradisjonell filmproduksjon og distribusjon var i stor grad organisert som en verdikjede. Innhold ble produsert, distribuert og solgt gjennom bestemte kanaler. YouTube bygger derimot på en nettverksmodell, der plattformen kobler sammen dem som produserer innhold, og dem som ønsker å se det. Verdiskapingen er dermed organisert på en grunnleggende annen måte. Slike endringer kan få store konsekvenser for etablerte virksomheter.

Forfatterne peker på at det ofte er vanskeligere å gjennomføre endringer som innebærer en ny verdikonfigurasjon, enn å forbedre en eksisterende modell. Det skyldes blant annet at virksomhetens kompetanse, ressurser, arbeidsprosesser og organisasjonsstruktur er utviklet med utgangspunkt i den gamle modellen. Det som tidligere var en styrke, kan dermed bli en hindring for nødvendig omstilling.

Når ulike modeller kombineres

Det er likevel ikke alltid nødvendig å velge én bestemt modell. Forfatterne viser blant annet til Mayo Clinic, som er kjent for å behandle kompliserte medisinske problemstillinger. Denne typen virksomhet passer godt inn i verdiverkstedmodellen, fordi behandlingen krever individuell vurdering og spesialisert kompetanse. Samtidig har Mayo Clinic kunnet forbedre kvaliteten og redusere kostnadene ved å organisere enkelte kirurgiske inngrep som standardiserte prosesser, mer i tråd med verdikjedens logikk. Dette illustrerer at ulike former for verdiskaping kan kombineres, og at det kan være fornuftig å organisere forskjellige deler av en virksomhet på ulike måter.

Planlagte endringer eller gradvis tilpasning?

Forfatterne skiller også mellom to tilnærminger til endring av forretningsmodeller. Den ene er en planlagt og systematisk prosess. Virksomheten analyserer situasjonen, vurderer alternativer, bestemmer seg for en løsning og gjennomfører nødvendige tiltak. En slik tilnærming fungerer best når målene er tydelige og det er mulig å vurdere hvilke virkemidler som vil gi ønsket resultat. Den andre tilnærmingen er mer utforskende. Her utvikles forretningsmodellen gradvis gjennom erfaringer, eksperimentering og tilpasning til situasjoner som oppstår. Ledelsen må være villig til å prøve ut løsninger, lære av resultatene og endre kurs underveis.

Forfatterne mener at begge tilnærmingene har sin plass. I stabile og forutsigbare omgivelser kan planlagte endringer fungere godt. I mer komplekse og uforutsigbare omgivelser kan det være nødvendig med større fleksibilitet. Dette stiller krav til organisasjonens evne til å lære og tilpasse seg.

Samarbeid på tvers av organisasjonsgrenser

Fjeldstad og Snow legger betydelig vekt på at verdiskaping i økende grad skjer gjennom samarbeid mellom ulike aktører. Tradisjonelt har organisasjonsteori i stor grad tatt utgangspunkt i den enkelte virksomheten. Hvordan bør den organiseres? Hvordan bør oppgavene fordeles? Hvordan skal ledelsen sikre styring og kontroll? Forfatterne mener at dette perspektivet ikke lenger er tilstrekkelig. Mange virksomheter er avhengige av kunder, leverandører, samarbeidspartnere og andre aktører for å kunne utvikle og levere sine produkter og tjenester. Kunnskap og kompetanse finnes heller ikke nødvendigvis innenfor virksomhetens egne grenser.

Dette har ført til fremveksten av det forfatterne omtaler som forretningsøkosystemer. Et slikt økosystem består av flere aktører som samarbeider om å utvikle, produsere eller levere verdier. Digitale plattformer kan gjøre det mulig for mange forskjellige virksomheter og enkeltpersoner å bidra til utviklingen av produkter og tjenester. Forfatterne viser blant annet til hvordan teknologiske standarder og felles plattformer kan legge til rette for at eksterne utviklere skaper nye løsninger. Samarbeidet kan redusere kostnader, spre risiko og gjøre innovasjon raskere. Samtidig stiller det nye krav til organisering. Ledelse handler da ikke bare om å styre egne ansatte og interne prosesser, men også om å legge til rette for samarbeid mellom aktører som ikke nødvendigvis inngår i samme organisasjon. Det krever andre former for koordinering, gjensidig tillit og evne til å dele kunnskap.

Hva betyr dette for ledere?

Mot slutten av artikkelen trekker Fjeldstad og Snow frem fire forhold som ledere bør være særlig oppmerksomme på. For det første må ledelsen forstå hvordan virksomheten faktisk skaper verdier. Det er ikke tilstrekkelig å beskrive hva virksomheten produserer eller hvilke tjenester den leverer. Man må forstå den grunnleggende logikken bak verdiskapingen. For det andre må virksomheten ha en plan for hvordan forretningsmodellen skal kunne endres. Det innebærer å følge med på utviklingen i omgivelsene og være forberedt på at endringer kan bli nødvendige, også når dagens modell fungerer godt. For det tredje må ledelsen forstå hvilken betydning samarbeid har for virksomhetens forretningsmodell. I kunnskapsintensive virksomheter vil evnen til å samarbeide med andre ofte være avgjørende. For det fjerde må virksomheten forsøke å forstå hvilke utviklingstrekk som kan påvirke fremtidens forretningsmodeller.

Forfatterne nevner blant annet smarte byer, grønn transport, mer deltakende helsetjenester, delingsøkonomi og sirkulærøkonomi. Spørsmålet er ikke bare hvilke muligheter ny teknologi og nye samfunnsbehov skaper, men også hvordan virksomheten må organiseres for å kunne utnytte dem.

Mine refleksjoner

Det jeg særlig tar med meg fra denne artikkelen, er betydningen av å forstå hvordan verdier faktisk skapes i en virksomhet, før man bestemmer hvordan virksomheten skal organiseres. Jeg har gjennom mange år som leder sett hvor lett det er å bli opptatt av organisasjonskart, rapporteringslinjer, lederstrukturer og fordeling av ansvar. Dette er selvsagt viktige spørsmål. Men organisasjonsstrukturen er ikke et mål i seg selv. Den skal bidra til at virksomheten løser oppgavene sine på en best mulig måte. Etter mitt syn er det derfor grunn til å stille spørsmål ved hvor ofte organisasjonsendringer gjennomføres uten at man først har analysert virksomhetens grunnleggende verdiskaping.

Særlig interessant synes jeg skillet mellom verdikjeder og verdiverksteder er. Store deler av min yrkeskarriere har vært knyttet til offentlig forvaltning og helsesektoren. Dette er virksomheter der verdiskapingen i stor grad handler om å løse problemer, foreta faglige vurderinger og finne gode løsninger i konkrete saker. Her passer verdiverkstedmodellen ofte langt bedre enn den tradisjonelle verdikjedemodellen.

En juridisk vurdering kan for eksempel ikke uten videre sammenlignes med et produkt som beveger seg gjennom en produksjonslinje. Det samme gjelder medisinsk diagnostikk og behandling. Arbeidet krever kunnskap, skjønn, erfaring og ofte samarbeid mellom flere fagmiljøer. Samtidig er det mange oppgaver i slike virksomheter som med fordel kan standardiseres, også innenfor saksbehandling. Det avgjørende er å forstå hvilke oppgaver som egner seg for standardisering, og hvilke som krever individuell vurdering. Jeg mener dette er et viktig perspektiv i diskusjoner om effektivisering, ikke minst i offentlig sektor.

Effektivisering blir ofte ensbetydende med å redusere ressursbruken eller øke antallet saker som behandles. Men dersom oppgavene krever grundige individuelle vurderinger, kan en ensidig oppmerksomhet om produksjon og volum gå ut over kvaliteten. På den annen side er det heller ingen grunn til å bruke høyt kvalifisert fagkompetanse på oppgaver som kan løses enklere og mer effektivt gjennom gode standardiserte prosesser. Utfordringen er å finne en hensiktsmessig balanse.

Jeg synes også forfatternes perspektiver på samarbeid mellom organisasjoner er interessante. Mange av samfunnets mest krevende oppgaver lar seg ikke løse innenfor én virksomhet eller én sektor. Det gjelder blant annet helse- og omsorgstjenester, der gode pasientforløp forutsetter at ulike aktører samarbeider godt. Da hjelper det lite at hver enkelt virksomhet er effektiv isolert sett, dersom samhandlingen mellom dem ikke fungerer. Dette reiser også spørsmål om hvordan vi måler resultater. En virksomhet kan nå sine egne mål uten at det nødvendigvis betyr at den samlede verdiskapingen er god.

Artikkelen gir dessuten grunn til å reflektere over forholdet mellom strategi og endringsvilje. Det kan være vanskelig å utfordre en forretningsmodell som har fungert godt gjennom mange år. Nettopp fordi virksomheten har lykkes, kan ledelsen bli for opptatt av å videreføre det eksisterende. Jeg tror dette er en utfordring både i privat og offentlig sektor.

Det er lett å snakke om innovasjon og omstilling. Noe annet er å utfordre etablerte måter å organisere og drive virksomheten på. For meg er dette kanskje artikkelens viktigste budskap: Skal en virksomhet lykkes over tid, må det være sammenheng mellom hva den ønsker å oppnå, hvordan den skaper verdier og hvordan den er organisert. Denne sammenhengen må vurderes på nytt når forutsetningene endrer seg. Bør virksomheten løse alle oppgavene selv, eller kan samarbeid med andre gi bedre resultater? Vil utsetting av oppgaver gi reelle besparelser, eller risikerer man å miste kompetanse som på sikt blir vanskelig å erstatte? Kan en sammenslåing med en annen virksomhet gi både lavere kostnader og bedre kvalitet? Slike spørsmål krever grundige vurderinger, der også de langsiktige konsekvensene må tas med i betraktningen. Det som fremstår som en god løsning på kort sikt, er ikke nødvendigvis det på lengre sikt. Og dette gjelder enten det er tale om privat eller offentlig sektor.