Artikkel: «Evaluating a Firm’s Internal Capabilities» side 84 – 114 av Jay B. Barney og William S. Hesterly (2019)

Om virksomhetens interne ressurser som grunnlag for konkurransefortrinn

Artikkelen «Evaluating a Firm’s Internal Capabilities» er hentet fra boka Strategic Management and Competitive Advantage: Concepts and Cases (2019), skrevet av Jay B. Barney og William S. Hesterly. Teksten inngår i pensum i strategisk ledelse ved BI og handler om hvordan virksomheter kan analysere sine egne ressurser og evner for å forstå hva som gir dem konkurransefortrinn, og ikke minst hvordan slike fortrinn kan opprettholdes over tid.

Jeg har tidligere skrevet om Michael Porters artikkel «What Is Strategy?» og hans verdikjedemodell, og dessuten om Stabell og Fjeldstads videreutvikling av verdiskapningsmodellene. Barney og Hesterly tilfører et annet perspektiv. Mens Porter i stor grad er opptatt av virksomhetens posisjon i markedet, hvilke aktiviteter den utfører og hvordan disse henger sammen, retter Barney og Hesterly oppmerksomheten mot virksomhetens interne ressurser. Hva er det en virksomhet har, kan og gjør, som andre ikke uten videre kan kopiere?

Det er et interessant spørsmål, ikke minst fordi virksomheter innenfor samme bransje, med tilsynelatende like rammebetingelser, kan oppnå svært forskjellige resultater.

Det ressursbaserte perspektivet

Utgangspunktet for artikkelen er det som omtales som Resource-Based View (RBV), eller det ressursbaserte perspektivet på virksomheter.

Forfatterne skiller mellom ressurser og kapabiliteter. Ressurser omfatter både materielle og immaterielle verdier som virksomheten disponerer, mens kapabiliteter handler om evnen til å utnytte disse ressursene. Det er altså ikke tilstrekkelig å ha tilgang til kompetanse, teknologi eller kapital dersom virksomheten ikke klarer å bruke dette på en hensiktsmessig måte.

Forfatterne deler ressursene inn i fire hovedkategorier:

• Finansielle ressurser: Kapital, finansiering og økonomisk handlefrihet.
• Fysiske ressurser: Bygninger, utstyr, teknologi, geografisk plassering og tilgang til råvarer.
• Menneskelige ressurser: Ansattes kunnskap, erfaring, vurderingsevne, relasjoner og ferdigheter.
• Organisatoriske ressurser: Organisasjonsstruktur, styringssystemer, samarbeidsformer, kultur, omdømme og interne og eksterne relasjoner.

Det ressursbaserte perspektivet bygger på to sentrale forutsetninger. For det første har virksomheter forskjellige ressurser og evner, selv når de opererer i samme marked. For det andre kan enkelte av disse forskjellene være vanskelige eller kostbare å utligne. Dette omtales som henholdsvis resource heterogeneity og resource immobility. En virksomhet som over tid har utviklet en særlig god organisasjonskultur, sterke fagmiljøer eller et godt omdømme, kan derfor ha et fortrinn som konkurrentene ikke uten videre kan skaffe seg gjennom investeringer eller nyansettelser.

Forfatterne bruker blant annet Google, Toyota, Apple og Southwest Airlines som eksempler på virksomheter som har utviklet særlige ressurser eller kapabiliteter. Eksemplene viser at konkurransefortrinn ikke nødvendigvis handler om å ha de største økonomiske ressursene, men om hvordan ulike ressurser kombineres og utnyttes.

VRIO-modellen

Artikkelens viktigste analyseverktøy er VRIO-modellen. Denne brukes for å vurdere om virksomhetens ressurser og kapabiliteter kan gi konkurransefortrinn.

Modellen bygger på fire spørsmål:

Element	Spørsmål
V – Value (verdi)	Bidrar ressursen til å utnytte muligheter eller møte trusler?
R – Rarity (sjeldenhet)	Er ressursen noe få konkurrenter har tilgang til?
I – Imitability (etterlignbarhet)	Er ressursen vanskelig eller kostbar for andre å kopiere eller erstatte?
O – Organization (organisering)	Er virksomheten organisert slik at den faktisk kan utnytte ressursen?

Det sentrale er at alle fire forholdene må være til stede dersom ressursen skal kunne gi et varig konkurransefortrinn.

En ressurs kan være verdifull uten å være sjelden. God økonomistyring, velfungerende IT-systemer og kompetente medarbeidere er viktige for enhver virksomhet, men gir ikke nødvendigvis noe konkurransefortrinn dersom konkurrentene har tilsvarende ressurser. Dersom en ressurs både er verdifull og sjelden, kan den gi et midlertidig konkurransefortrinn. Men dersom konkurrentene relativt enkelt kan kopiere den, vil fordelen etter hvert forsvinne. Først når ressursen også er vanskelig å etterligne, og virksomheten er organisert for å utnytte den, kan den danne grunnlag for et mer varig fortrinn.

Jeg synes dette er et nyttig perspektiv. Det er lett å være opptatt av hva en virksomhet er god på, men kanskje mindre vanlig å stille spørsmål ved hvor unikt dette egentlig er, og hva som skal til for at fortrinnet kan opprettholdes.

Hvorfor er enkelte ressurser vanskelige å kopiere?

Et viktig poeng i artikkelen er at konkurransefortrinn kan være vanskeligere å kopiere enn man skulle tro. Forfatterne peker særlig på fire forhold som kan gjøre etterligning kostbar.

Historiske forhold og stiavhengighet. Noen virksomheter har utviklet sine ressurser gjennom en lang historie. Tidlige beslutninger, erfaringer og investeringer kan ha lagt grunnlaget for fortrinn som andre ikke uten videre kan gjenskape. Dette omtales som path dependence, eller stiavhengighet. Det som har skjedd tidligere, får betydning for hvilke muligheter virksomheten har i dag.

Årsaksmessig uklarhet. Det er ikke alltid enkelt å forstå hvorfor en virksomhet lykkes. Kanskje skyldes resultatene en kombinasjon av kompetanse, ledelse, kultur, samarbeid og arbeidsprosesser. Dersom konkurrentene ikke klarer å identifisere hva som faktisk skaper verdiene, blir det også vanskelig å kopiere suksessen. Dette omtales som causal ambiguity.

Sosial kompleksitet. Tillit, relasjoner, samarbeidskultur og uformelle nettverk kan være avgjørende for en virksomhets resultater. Slike forhold lar seg vanskelig kjøpe eller etablere gjennom organisatoriske vedtak. De må utvikles over tid.

Patenter. Patenter kan beskytte teknologiske nyvinninger og gjøre etterligning vanskeligere. Forfatterne understreker imidlertid at dette varierer mellom bransjer. Patentbeskyttelse kan dessuten bidra til at konkurrentene får innsikt i teknologien og utvikler alternative løsninger.

Jeg synes særlig poengene om årsaksmessig uklarhet og sosial kompleksitet er interessante. Gjennom mange år som leder har jeg erfart hvor mye organisasjonskultur og relasjoner betyr for en virksomhets evne til å lykkes. Det er fullt mulig å kopiere en organisasjonsmodell, innføre de samme styringssystemene og rekruttere medarbeidere med tilsvarende formell kompetanse. Det betyr likevel ikke at resultatene blir de samme.

Det som får en organisasjon til å fungere godt, kan ligge i samspillet mellom menneskene, i tilliten de har til hverandre, i hvordan kunnskap deles, og i en felles forståelse av hvilke oppgaver som skal løses. Dette er forhold som ikke nødvendigvis lar seg beskrive fullt ut i organisasjonskart, strategidokumenter eller stillingsinstrukser.

Organiseringens betydning

Den siste delen av VRIO-modellen handler om organisering. Selv om en virksomhet har verdifulle, sjeldne og vanskelig etterlignbare ressurser, er det ikke gitt at den klarer å utnytte dem.

Forfatterne trekker frem tre sentrale organisatoriske forhold: formell organisasjonsstruktur, formelle og uformelle styringssystemer og virksomhetens belønningsordninger. Disse omtales som komplementære ressurser. De gir ikke nødvendigvis konkurransefortrinn alene, men er nødvendige for at virksomheten skal kunne utnytte de ressursene som faktisk skiller den fra konkurrentene. Dette er etter mitt syn et sentralt poeng. En virksomhet kan ha svært kompetente medarbeidere, men likevel fungere dårlig dersom organiseringen hindrer samarbeid, beslutningsprosessene er tungvinte eller ledelsen ikke klarer å skape en felles retning. Tilsvarende kan en virksomhet ha gode teknologiske løsninger uten å oppnå forventede gevinster dersom medarbeiderne ikke får nødvendig opplæring, arbeidsprosessene ikke tilpasses, eller teknologien ikke tas i bruk på en hensiktsmessig måte.

Forfatterne går så langt som å argumentere for at dersom det oppstår konflikt mellom virksomhetens verdifulle ressurser og måten den er organisert på, er det organiseringen som bør endres. Dette er en viktig erkjennelse. Organisasjonsstrukturer og styringssystemer har en tendens til å bli videreført, også når forutsetningene som lå til grunn for dem, har endret seg.

Verdikjeden som analyseverktøy

Barney og Hesterly viser også hvordan verdikjedeanalyser kan brukes for å identifisere virksomhetens ressurser og kapabiliteter. Her er forbindelsen til Porters verdikjedemodell tydelig. Ved å analysere virksomhetens ulike aktiviteter kan man undersøke hvilke ressurser som benyttes, hvordan de kombineres og hvor virksomheten har særlige styrker eller svakheter. Forfatterne viser blant annet til en generell verdikjedemodell utviklet av McKinsey, der verdiskapningen deles inn i teknologiutvikling, produktutforming, produksjon, markedsføring, distribusjon og service. Poenget er at virksomheter kan utvikle forskjellige ressurser og kapabiliteter avhengig av hvilke aktiviteter de velger å utføre, og hvordan de utfører dem.

Dette gir også et nyttig grunnlag for å vurdere hvilke oppgaver en virksomhet bør utføre selv, og hvilke som eventuelt kan overlates til andre. Dersom en virksomhet setter ut oppgaver som er sentrale for dens konkurransefortrinn, kan den samtidig miste kontrollen over viktig kompetanse. På den annen side kan samarbeid med andre gi tilgang til ressurser og kapabiliteter som virksomheten ikke har selv. Det avgjørende må være en vurdering av hvilke ressurser som er strategisk viktige, og hvordan virksomheten best kan utvikle og utnytte disse.

Konkurransefortrinn og strategiske valg

Forfatterne diskuterer også hvordan virksomheter bør forholde seg til konkurrenter som har oppnådd varige konkurransefortrinn. Det er ikke nødvendigvis klokt å forsøke å kopiere en konkurrent. Dersom konkurrentens fortrinn bygger på ressurser som er utviklet over lang tid, kan etterligning bli både kostbar og lite vellykket. Virksomheten kan i stedet velge å endre sin egen strategi, utvikle andre ressurser eller konkurrere på områder der den har særlige forutsetninger for å lykkes.

Dette henger sammen med et annet sentralt poeng i artikkelen: Virksomheter kan både overvurdere og undervurdere hvor unike deres egne ressurser er. En virksomhet kan tro at den har et konkurransefortrinn fordi den har dyktige medarbeidere eller gode teknologiske løsninger, uten å ta inn over seg at konkurrentene har det samme. Andre virksomheter kan være så vant til sine egne arbeidsmåter og sin egen kompetanse at de ikke ser hvilken verdi disse faktisk representerer.

Forfatterne understreker dessuten at konkurransefortrinn ikke bare er et ansvar for toppledelsen. Medarbeidere på alle nivåer kan bidra til å utvikle og utnytte virksomhetens ressurser. Det er derfor ikke tilstrekkelig at ledelsen utarbeider en strategi. Den må også sørge for at organisasjonen har forutsetninger for å gjennomføre den.

Etiske spørsmål ved strategisk ledelse

Artikkelen inneholder også en drøftelse av de samfunnsmessige konsekvensene av virksomheters strategiske valg. Forfatterne peker på at en virksomhet kan øke sin lønnsomhet gjennom aktiviteter som samtidig påfører andre kostnader. Dette omtales som negative eksterne virkninger, eller externalities. Eksemplene omfatter blant annet miljøforurensning og helseskader som følge av tobakksbruk. Kostnadene ved slike aktiviteter bæres ikke nødvendigvis av virksomheten selv, men av enkeltmennesker eller samfunnet.

Forfatterne viser til at myndighetene kan gripe inn gjennom reguleringer og andre virkemidler som gjør at virksomhetene må bære en større del av kostnadene de påfører omgivelsene. Også forbrukernes valg kan påvirke virksomhetenes strategier. Dette er en viktig påminnelse om at det som er lønnsomt for en virksomhet, ikke nødvendigvis er samfunnsøkonomisk eller etisk forsvarlig.

Etter mitt syn bør vurderinger av konkurransefortrinn og verdiskapning derfor ikke begrenses til økonomiske resultater. Virksomheter har også et ansvar for konsekvensene av sin virksomhet, enten det gjelder miljø, arbeidsforhold, folkehelse eller andre samfunnsmessige hensyn.

Hva sitter jeg igjen med etter å ha lest artikkelen?

Jeg oppfatter Barney og Hesterlys artikkel som et nyttig supplement til de øvrige artiklene jeg har lest om strategi og organisasjonsutvikling. Porter har vært opptatt av hvordan virksomheter kan skape konkurransefortrinn gjennom strategisk posisjonering og sammensetningen av aktiviteter. Stabell og Fjeldstad har vist at verdiskapning kan skje på forskjellige måter, og at den tradisjonelle verdikjedemodellen ikke passer like godt for alle typer virksomheter. Barney og Hesterly retter oppmerksomheten mot hvilke ressurser virksomheten faktisk disponerer, og hvordan disse kan gi grunnlag for varige konkurransefortrinn.

For meg er det særlig tre forhold som er interessante. Det første er betydningen av organisasjonskultur, kompetanse og relasjoner. Slike ressurser kan være langt vanskeligere å kopiere enn teknologi, bygninger og formelle organisasjonsstrukturer. Samtidig kan de være avgjørende for virksomhetens resultater. Det andre er betydningen av å kjenne sin egen organisasjon. En strategiprosess bør ikke bare handle om å analysere omgivelsene, konkurrentene og markedet. Den må også bygge på en grundig forståelse av hva virksomheten faktisk er god på, hvilke ressurser den mangler og hva som skal til for å utvikle dem. Det tredje er sammenhengen mellom ressurser og organisering. Det hjelper lite å ha dyktige medarbeidere og gode fagmiljøer dersom organiseringen hindrer dem i å bruke kompetansen sin. Ledelse handler derfor ikke bare om å sette mål og prioritere oppgaver, men også om å legge til rette for at virksomhetens samlede ressurser blir brukt best mulig.

Jeg mener dessuten at dette perspektivet har betydelig overføringsverdi til offentlig sektor, selv om artikkelen først og fremst handler om konkurranse mellom private virksomheter. Offentlige virksomheter skal ikke nødvendigvis skape konkurransefortrinn i tradisjonell forstand, men de er like avhengige av å utvikle og utnytte sine ressurser på en god måte. Kompetanse, organisasjonskultur, samarbeid og evne til omstilling er avgjørende også her.

Det er lett å tenke at løsningen på en virksomhets utfordringer er å tilføre flere ressurser, endre organisasjonsstrukturen eller innføre nye styringssystemer. Men før man gjør dette, bør man kanskje undersøke om virksomheten allerede har ressurser som ikke blir utnyttet godt nok. Er kompetansen plassert der den gjør størst nytte? Er samarbeidet mellom ulike deler av organisasjonen godt nok? Har medarbeiderne nødvendig handlingsrom? Og er organiseringen tilpasset de oppgavene virksomheten faktisk skal løse?

For meg er dette artikkelens viktigste bidrag til forståelsen av strategisk ledelse. Det er ikke bare hvilke ressurser en virksomhet har, som er avgjørende, men hvordan den evner å utvikle, kombinere og utnytte dem. Og dersom organiseringen står i veien for dette, må man være villig til å endre den.