Artikkel: «How Dynamic Capabilities Change Ordinary Capabilities: Reconnecting Attention Control and Problem-Solving» av Anja Schulze og Stefano Brusoni (2022)

Hvordan dynamiske kapabiliteter endrer virksomhetens ordinære kapabiliteter

Om betydningen av styring, oppmerksomhet og systematisk problemløsning i organisatoriske endringsprosesser

Da jeg studerte strategisk ledelse ved BI i 2024/2025, var artikkelen «How Dynamic Capabilities Change Ordinary Capabilities: Reconnecting Attention Control and Problem-Solving» av Anja Schulze og Stefano Brusoni fra 2022 anbefalt tilleggslitteratur. Artikkelen bygger videre på teoriene om dynamiske kapabiliteter, som jeg har vært inne på i flere tidligere artikler. Særlig relevant er Helfat og Winters artikkel «Untangling Dynamic and Operational Capabilities» fra 2011, der forfatterne drøfter skillet mellom ordinære og dynamiske kapabiliteter.

Mens Helfat og Winter først og fremst er opptatt av hvordan vi skal forstå disse begrepene, undersøker Schulze og Brusoni hvordan dynamiske kapabiliteter faktisk bidrar til å endre virksomhetens ordinære kapabiliteter. Hva skal til for at en virksomhet lykkes med å endre etablerte arbeidsmåter? Hvorfor er det så vanskelig å få til varige forbedringer, selv når både ledelsen og medarbeiderne er enige om at endringer er nødvendige?

Forfatterne tar utgangspunkt i at organisatoriske endringer sjelden skjer av seg selv. Det er heller ikke tilstrekkelig å beslutte at noe skal gjøres annerledes. Dersom endringene skal få varig betydning, må virksomheten både være i stand til å identifisere og løse problemer og sørge for at forbedringsarbeidet ikke drukner i den daglige driften. Dette er krevende fordi de fleste virksomheter erfaringsmessig har litt for lite ressurser til den daglige driften allerede.

Artikkelens hovedtema er samspillet mellom styring av oppmerksomhet (attention control) og systematisk problemløsning (problem-solving).

Hva er forskjellen mellom ordinære og dynamiske kapabiliteter?

Ordinære kapabiliteter handler om det virksomheten gjør for å utføre sine løpende oppgaver. Dette omfatter blant annet etablerte arbeidsprosesser, rutiner, kompetanse og organisering. Det er disse kapabilitetene som gjør virksomheten i stand til å levere varer eller tjenester. Dynamiske kapabiliteter handler derimot om virksomhetens evne til å utvikle og endre disse arbeidsmåtene når behovene eller omgivelsene endrer seg.

En virksomhet kan for eksempel ha gode rutiner for å utvikle nye produkter. Disse rutinene utgjør en ordinær kapabilitet. Dersom virksomheten i tillegg har utviklet systematiske metoder for å evaluere og forbedre produktutviklingsprosessen, har den også en dynamisk kapabilitet. Det er verdt å merke seg at dynamiske kapabiliteter ikke nødvendigvis innebærer store omveltninger. De kan like gjerne komme til uttrykk gjennom gradvise forbedringer av eksisterende arbeidsprosesser.

Schulze og Brusoni viser til at forskningen lenge har vært særlig opptatt av dynamiske kapabiliteter i virksomheter som opplever raske og omfattende endringer. De mener at det er minst like viktig å forstå hvordan virksomheter tilpasser seg mer gradvise endringer. Nettopp slike endringer kan være krevende fordi det ikke nødvendigvis oppstår noen akutt krise som tvinger organisasjonen til å handle. En virksomhet kan fortsette omtrent som før, selv om omgivelsene gradvis stiller andre krav. Utfordringen blir derfor å sørge for at nødvendige forbedringer faktisk blir gjennomført, også når de daglige oppgavene krever det meste av medarbeidernes tid og oppmerksomhet.

En virksomhet som brukte flere år på å gjennomføre endringer

Schulze og Brusoni bygger analysen på en omfattende studie av en forsknings- og utviklingsenhet som i artikkelen kalles Newpro. Virksomheten hadde rundt 120 ansatte og inngikk i et større internasjonalt konsern som utviklet teknologiske løsninger for industriell automatisering. Forskerne fulgte utviklingen over flere år, med datamateriale fra perioden 2007 til 2017. Studien omfattet blant annet intervjuer med ledere og medarbeidere, observasjoner, interne dokumenter, opplæringsmateriell og virksomhetens egne rapporter.

Newpro hadde problemer med kvaliteten på produktene og med utviklingsprosjekter som tok for lang tid. Virksomheten hadde opprinnelig benyttet en såkalt fossefallsmodell, der produktutviklingen foregikk gjennom flere etterfølgende faser, og der testing i stor grad kom mot slutten av prosessen. Etter hvert som produktene ble mer kompliserte, ble svakhetene ved denne arbeidsmåten tydeligere. Feil ble oppdaget sent, og det kunne være både kostbart og tidkrevende å rette dem.

Virksomheten besluttet derfor å gå over til en V-modell, der testing i større grad ble knyttet til de enkelte fasene i utviklingsarbeidet. Senere gikk virksomheten videre til smidig utvikling, gjerne omtalt som Agile, der arbeidet deles opp i kortere perioder med hyppigere testing og tilbakemeldinger. For å gjennomføre endringene tok Newpro i bruk lean management, en ledelses- og forbedringsmetodikk som legger vekt på verdiskaping, effektiv ressursbruk og kontinuerlig forbedring. Metoden går blant annet ut på å identifisere og fjerne aktiviteter som bruker ressurser uten å tilføre verdi.

I studien representerer produktutviklingsprosessene virksomhetens ordinære kapabiliteter, mens lean management representerer den dynamiske kapabiliteten som skulle gjøre det mulig å forbedre og endre dem. Dette viste seg å være langt vanskeligere enn forventet. Selv om konsernet hadde omfattende erfaring med lean management fra produksjonsvirksomhet, tok det omtrent fem år før metodikken var godt innarbeidet i Newpro. Ledelsen var positiv, medarbeiderne fikk opplæring, og nødvendige verktøy ble introdusert. Likevel skjedde det lenge lite med de etablerte arbeidsmåtene. Hvorfor tok det så lang tid?

Betydningen av å styre organisasjonens oppmerksomhet

Forfatterne identifiserer to grunnleggende elementer i dynamiske kapabiliteter: styring av oppmerksomhet og systematisk problemløsning. Begge deler er nødvendige. Det hjelper lite å ha gode metoder for problemløsning dersom virksomheten ikke klarer å identifisere hvilke problemer som bør prioriteres. Tilsvarende er det liten nytte i å rette oppmerksomheten mot problemer dersom virksomheten ikke har evne til å finne gode løsninger.

Et sentralt poeng er at organisasjonens oppmerksomhet er en begrenset ressurs. Medarbeiderne har oppgaver som skal utføres, frister som skal overholdes og resultater som skal leveres. Forbedringsarbeidet konkurrerer derfor hele tiden med den daglige driften om tid og oppmerksomhet. Dette er en problemstilling jeg kjenner godt igjen fra arbeidslivet. Det er ikke vanskelig å få tilslutning til at noe bør forbedres. Utfordringen oppstår gjerne når forbedringsarbeidet skal gjennomføres samtidig som virksomheten skal levere på sine ordinære oppgaver. Da er det fort gjort at det som haster, blir prioritert foran det som er viktig på lengre sikt.

Forfatterne skiller mellom to former for oppmerksomhet. Den ene er evnen til å flytte oppmerksomheten fra én oppgave til en annen, for eksempel fra ordinært arbeid til et problem som krever nærmere undersøkelse. Dette omtales som executive attention. Den andre er evnen til å opprettholde oppmerksomheten over tid, også når forbedringsarbeidet er krevende og resultatene lar vente på seg. Dette omtales som sustained attention eller vigilance. Begge deler må være til stede dersom endringene skal bli varige.

Hvorfor er gode styringsindikatorer så viktige?

Et av de mest interessante funnene i studien gjelder betydningen av gode styringsindikatorer, gjerne omtalt som Key Performance Indicators (KPI-er).

Newpro innførte regelmessige møter der medarbeiderne skulle gjennomgå resultater, identifisere avvik og diskutere forbedringsmuligheter. Tanken var at målingene skulle gjøre det tydelig hvilke problemer virksomheten burde konsentrere seg om. Det viste seg imidlertid at måleindikatorene som fungerte godt i konsernets produksjonsvirksomhet, ikke uten videre kunne overføres til forskning og produktutvikling. I produksjonsvirksomhet kan det for eksempel være hensiktsmessig å måle antall feil, produksjonstid eller størrelsen på varelageret. I en forsknings- og utviklingsenhet er utfordringene annerledes. Arbeidet er mindre standardisert, og usikkerhet og eksperimentering er nødvendige deler av utviklingsprosessen.

Newpro måtte derfor utvikle egne indikatorer som var tilpasset virksomhetens oppgaver. Blant annet begynte man å måle forholdet mellom planlagt og faktisk tidsbruk, graden av automatisert testing og hvor ofte arbeidet ble utført riktig første gang. Dette var mer krevende enn ledelsen hadde forventet. Etter hvert fikk virksomheten imidlertid på plass et system der avvik fra målene utløste nærmere undersøkelser. Når en indikator viste at resultatene ikke var tilfredsstillende, skulle medarbeiderne undersøke hvorfor. Målingene fikk dermed en funksjon utover å dokumentere resultater. De bidro til å styre medarbeidernes oppmerksomhet mot områder der det var behov for forbedringer.

Men forfatterne understreker også at måleindikatorene må utvikles i takt med virksomheten. Det som er relevant å måle i én fase, er ikke nødvendigvis like relevant senere. Dersom alle indikatorene viser tilfredsstillende resultater over lengre tid, kan det bety at virksomheten har lykkes med forbedringsarbeidet. Men det kan også bety at ambisjonsnivået er for lavt, eller at man måler forhold som ikke lenger er de viktigste.

Dette er et poeng jeg mener har stor overføringsverdi til strategisk ledelse generelt. Det er lett å bli opptatt av å nå fastsatte mål, men vi må også stille spørsmål ved om vi har valgt de riktige målene. Gode resultater på feil indikatorer kan gi en falsk trygghet.

Problemløsning krever at man først forstår problemet

Det andre sentrale elementet i artikkelen er systematisk problemløsning. Newpro tok i bruk metoden Five Whys, eller «fem hvorfor», som går ut på å stille spørsmålet «hvorfor?» gjentatte ganger for å finne den underliggende årsaken til et problem. Det handler om å finne rotårsaken til et problem.

Dersom et prosjekt blir forsinket, kan det første svaret være at en oppgave tok lengre tid enn planlagt. Men hvorfor tok den lengre tid? Kanskje fordi medarbeiderne manglet nødvendige opplysninger. Hvorfor manglet de opplysninger? Kanskje fordi ansvarsfordelingen var uklar. Og hvorfor var den uklar? Ved å fortsette å stille spørsmål kan man komme frem til at problemet ikke først og fremst handler om den enkelte medarbeiders tidsbruk, men om svakheter ved virksomhetens organisering eller arbeidsprosesser. Hensikten er å unngå at man behandler symptomene i stedet for årsakene.

Også her støtte Newpro på problemer. Medarbeiderne oppfattet i begynnelsen metoden som et dokumentasjonskrav snarere enn et hjelpemiddel til problemløsning. De møtte gjerne opp med en løsning de allerede hadde bestemt seg for, og brukte deretter skjemaet til å begrunne denne. Dermed gikk de glipp av selve hensikten med metoden.

Forfatterne understreker betydningen av å skille mellom å definere problemet og å løse det. Dersom problemforståelsen er mangelfull, risikerer man å bruke betydelige ressurser på tiltak som ikke virker. Først da Newpro gjennomførte grundigere opplæring og begynte å bruke metoden slik den var ment, kom de ønskede forbedringene.

Dette synes jeg er et viktig poeng. I mange virksomheter er man svært løsningsorientert, noe som i utgangspunktet er positivt. Men dersom man går for raskt til løsningen, uten å undersøke hva som faktisk har forårsaket problemet, kan resultatet bli at de samme utfordringene dukker opp igjen og igjen. Jeg tenker også at dette har betydning langt utover organisatorisk forbedringsarbeid. Når det oppstår konflikter eller uenighet om hva som har gått galt, kan det være fristende å trekke konklusjoner før man har undersøkt saken tilstrekkelig. Men dersom man tar utgangspunkt i en feilaktig problemforståelse, vil heller ikke tiltakene nødvendigvis treffe.

Tre feilslutninger som forsinket endringsarbeidet

På bakgrunn av studien identifiserer Schulze og Brusoni tre feilslutninger som bidro til å forsinke forbedringsarbeidet i Newpro. Disse omtales som the transfer fallacy, the interpretation fallacy og the expectation fallacy.

Overføringsfeilslutningen (transfer fallacy)

Newpro tok for gitt at metoder og måleindikatorer som hadde fungert godt i andre deler av konsernet, også ville fungere i forsknings- og utviklingsenheten. Det viste seg å være feil. Selv om de grunnleggende prinsippene kunne overføres, måtte de konkrete verktøyene tilpasses virksomhetens oppgaver og arbeidsprosesser. Det er ikke vanskelig å se at dette er en problemstilling som også kan være aktuell i andre sammenhenger. Virksomheter kan være raske til å innføre metoder som har fungert godt andre steder, uten å undersøke om forutsetningene er sammenlignbare. En metode kan være utmerket i én type virksomhet og lite egnet i en annen. Det er derfor nødvendig å forstå hvorfor den fungerer, før man forsøker å ta den i bruk.

Fortolkningsfeilslutningen (interpretation fallacy)

Denne oppsto da medarbeiderne misforsto hensikten med Five Whys. I stedet for å bruke metoden til å analysere årsakene til problemene, oppfattet de den som et krav om dokumentasjon av løsninger de allerede hadde bestemt seg for. Problemet var dermed ikke mangel på verktøy, men mangel på forståelse av hvordan verktøyene skulle brukes. Forfatterne viser at selv forholdsvis enkle metoder kan kreve betydelig opplæring og øvelse dersom de skal føre til reelle endringer i arbeidsmåtene. Det hjelper lite å innføre nye rutiner dersom medarbeiderne ikke forstår hensikten med dem. Da risikerer man at de nye rutinene bare kommer i tillegg til de gamle, uten at noe egentlig blir bedre.

Forventningsfeilslutningen (expectation fallacy)

Etter at Newpro hadde utviklet gode måleindikatorer, forventet ledelsen at disse skulle fortsette å fungere over tid. Men etter hvert som virksomheten forbedret resultatene sine og tok i bruk nye arbeidsprosesser, mistet enkelte indikatorer sin betydning. Måltallene ble nådd, men det innebar ikke nødvendigvis at virksomheten hadde utnyttet hele forbedringspotensialet. Newpro måtte derfor lære å justere både indikatorene og ambisjonsnivået i takt med utviklingen. Dette er særlig interessant fordi det viser hvordan styringssystemer som i utgangspunktet er gode, etter hvert kan bli et hinder for videre utvikling. Dersom man fortsetter å måle det samme, uten å undersøke om målene fortsatt er relevante, kan man bli fornøyd med resultater som egentlig ikke sier så mye om virksomhetens evne til å møte fremtidige utfordringer.

De tre feilslutningene er samlet i tabell 4 på side 2464 i artikkelen. Her viser forfatterne hvilke problemer som oppsto, hva virksomheten måtte lære, og hvordan læringen etter hvert påvirket forbedringsarbeidet.

Fra langsom til raskere omstilling

Et interessant resultat av studien er at Newpro etter hvert ble langt bedre til å gjennomføre endringer. I den første perioden tok det flere år å få på plass nye arbeidsprosesser. Overgangen fra fossefallsmodellen til V-modellen gikk langsomt, selv om virksomheten hadde bestemt seg for endringen og fått støtte fra konsernledelsen. Da Newpro senere skulle innføre smidige utviklingsmetoder, gikk prosessen vesentlig raskere. Forskjellen var at virksomheten nå hadde utviklet en fungerende dynamisk kapabilitet. Den hadde lært hvordan problemer skulle identifiseres, hvordan årsakene skulle analyseres, og hvordan forbedringsarbeidet skulle følges opp. Like viktig var det at medarbeiderne hadde fått erfaring med å endre etablerte rutiner. Virksomheten var dermed ikke lenger avhengig av å utvikle en helt ny fremgangsmåte hver gang det oppsto behov for endring.

Dette illustrerer noe av det sentrale i teorien om dynamiske kapabiliteter. Evnen til å gjennomføre endringer kan utvikles gjennom erfaring, læring og systematisk arbeid. Newpro hadde ikke bare forbedret sine produktutviklingsprosesser. Virksomheten hadde også blitt bedre til å forbedre dem.

Hvordan dynamiske kapabiliteter virker i praksis

På bakgrunn av funnene utvikler forfatterne en prosessmodell som forklarer hvordan dynamiske kapabiliteter påvirker ordinære kapabiliteter. Modellen viser hvordan virksomhetens strategi danner grunnlaget for hvilke mål som skal prioriteres. Gjennom styringsindikatorer og regelmessig oppfølging rettes medarbeidernes oppmerksomhet mot avvik og forbedringsbehov. Når et problem identifiseres, settes en systematisk problemløsningsprosess i gang. Først må problemet defineres og årsakene undersøkes. Deretter utvikles og gjennomføres tiltak som skal løse problemet.

Dersom tiltakene fører til endringer i arbeidsprosesser, ansvarsfordeling, kompetanse eller ressursbruk, påvirkes virksomhetens ordinære kapabiliteter. Resultatene må deretter følges opp, slik at virksomheten kan vurdere om ytterligere forbedringer er nødvendige. Det dreier seg med andre ord om en kontinuerlig prosess, ikke et enkeltstående endringsprosjekt. Forfatterne knytter dette til det såkalte attention-based view of the firm, et perspektiv som legger vekt på hvordan organisasjoners beslutninger og handlinger påvirkes av hva ledere og medarbeidere retter oppmerksomheten mot.

Et viktig bidrag fra Schulze og Brusoni er at de viser hvordan oppmerksomhet kan omsettes til konkrete handlinger og organisatoriske endringer. Det er ikke nok at ledelsen oppfatter et problem eller erkjenner behovet for omstilling. Oppmerksomheten må følges av systematisk problemløsning, og resultatene må føre til endringer i måten virksomheten faktisk arbeider på. Dette er illustrert i figur 3 på side 2469 i artikkelen, der forfatterne viser sammenhengen mellom styring av oppmerksomhet, problemløsning og endring av virksomhetens ressurser og rutiner.

Sammenhengen med andre teorier om strategisk ledelse

Artikkelen har klare forbindelser til flere av de andre teoriene om strategisk ledelse som jeg har skrevet om tidligere. Helfat og Winter (2011) understreker at skillet mellom ordinære og dynamiske kapabiliteter ikke alltid er skarpt, og at dynamiske kapabiliteter også kan være viktige i virksomheter som opplever gradvise endringer. Schulze og Brusoni bygger videre på dette ved å undersøke hvilke organisatoriske prosesser som gjør slike endringer mulige. Artikkelen kan også ses i sammenheng med David Teeces teori om dynamiske kapabiliteter og hans begreper sensing, seizing og transforming. Teece beskriver hvordan virksomheter må kunne oppdage muligheter og trusler, gripe mulighetene og omforme ressursene sine. Schulze og Brusoni konkretiserer hvordan slike prosesser kan foregå i praksis. Styring av oppmerksomhet bidrar til at virksomheten oppdager og prioriterer relevante problemer. Systematisk problemløsning bidrar til at virksomheten utvikler tiltak, mens gjennomføringen av tiltakene kan føre til endringer i ressursbruk og arbeidsprosesser.

Jeg ser også en sammenheng med teoriene om lærende organisasjoner. Dersom en virksomhet skal være i stand til å forbedre seg over tid, må den utvikle systemer som gjør at erfaringer ikke bare forblir hos enkeltpersoner, men blir en del av organisasjonens samlede kompetanse. Det var nettopp dette Newpro etter hvert lyktes med.

Hva kan vi lære av denne studien?

Jeg synes noe av det mest interessante ved artikkelen er at den gjør teorien om dynamiske kapabiliteter mer konkret. Det er lett å snakke om omstillingsevne, fleksibilitet og innovasjon. Noe annet er å sørge for at virksomheten faktisk utvikler disse egenskapene. Schulze og Brusoni viser hvor stor betydning det har hvordan ledelsen organiserer forbedringsarbeidet, hvilke forhold som blir målt og fulgt opp, og hvordan medarbeiderne involveres i problemløsningen.

En virksomhet kan ha en gjennomarbeidet strategi og ambisiøse mål uten at dette nødvendigvis fører til endringer. Dersom oppmerksomheten ikke holdes rettet mot gjennomføringen, vil de daglige oppgavene lett ta overhånd. Samtidig kan omfattende styringssystemer være lite verdt dersom de ikke bidrar til læring og forbedring. Målinger må ha en hensikt. De må gjøre det mulig å identifisere problemer og gi grunnlag for handling.

Dette innebærer også at ledelsen må være villig til å stille spørsmål ved sine egne styringssystemer. Måler vi det som faktisk er viktig? Er målene fortsatt relevante? Har vi forstått hvorfor resultatene ikke blir som forventet? Og har tiltakene vi har satt i verk, ført til reelle forbedringer?

Et annet viktig poeng er at metoder som fungerer godt i én virksomhet, ikke nødvendigvis kan overføres direkte til en annen. Organisasjoner har forskjellige oppgaver, rammebetingelser og arbeidsprosesser. Det krever både innsikt og vurderingsevne å tilpasse etablerte metoder til egne behov.

Jeg tenker også at ledelsen må være oppmerksom på hvordan problemer blir håndtert internt. Dersom medarbeiderne opplever at det å avdekke feil først og fremst fører til kritikk eller skyldplassering, kan det bli vanskelig å få frem den informasjonen som er nødvendig for å forbedre virksomheten. En organisasjon som ønsker å lære, må også tåle å få vite hva som ikke fungerer.

Noen begrensninger ved studien

Selv om artikkelen gir verdifull innsikt, er det viktig å være oppmerksom på at forskningen bygger på én virksomhet. Newpro var en forsknings- og utviklingsenhet i et større industrikonsern, og hadde tilgang til både kompetanse og ressurser fra morselskapet. Det er ikke gitt at erfaringene uten videre kan overføres til mindre virksomheter eller til organisasjoner med helt andre oppgaver. Forfatterne undersøker dessuten en bestemt type dynamisk kapabilitet, nemlig lean management. Andre former for endringsarbeid kan være avhengige av andre mekanismer. Studien gir derfor ikke grunnlag for å hevde at alle virksomheter bør innføre lean management eller bruke de samme styringsverktøyene som Newpro. Det er snarere de underliggende prinsippene som er interessante: betydningen av å styre oppmerksomheten, forstå problemene og opprettholde forbedringsarbeidet over tid.

Forfatterne peker selv på behovet for videre forskning, blant annet på hvordan ulike former for styring påvirker oppmerksomhet og problemløsning. Studien har særlig undersøkt resultatstyring, mens styring gjennom kompetanseutvikling og arbeidsprosesser også kan ha betydning for virksomheters evne til å endre seg.

Avsluttende refleksjoner

Jeg synes Schulze og Brusoni har skrevet en interessant artikkel som bidrar til å forklare hvorfor det ofte er så vanskelig å gjennomføre organisatoriske endringer. Det er ikke nødvendigvis mangel på gode ideer eller vilje til forbedring som er problemet. Utfordringen kan like gjerne være at virksomheten mangler systemer som sikrer at forbedringsarbeidet blir prioritert og fulgt opp over tid.

Særlig interessant synes jeg det er at forfatterne viser hvor lett det er å gå direkte til løsninger uten først å undersøke hva problemet egentlig består i. Dette er noe jeg kjenner igjen fra mange sammenhenger. Når noe ikke fungerer, er det fristende å sette inn tiltak raskt. Men dersom man ikke har forstått årsakene, risikerer man å bruke både tid og ressurser på endringer som ikke løser det underliggende problemet.

Jeg merker meg også betydningen av å velge riktige styringsindikatorer. Det er ikke nok å kunne dokumentere gode resultater dersom man måler feil forhold. Styringssystemene må være tilpasset virksomhetens formål og oppgaver, og de må endres når forutsetningene endrer seg.

For meg handler dette også om ledelsens ansvar for å sørge for sammenheng mellom strategi og daglig drift. Det er liten verdi i å vedta nye mål dersom virksomheten fortsetter å arbeide på samme måte som før. Skal endringene bli varige, må de få betydning for hvordan oppgavene faktisk løses, hvordan ressursene brukes, og hvordan medarbeiderne samarbeider.

Jeg synes dessuten studien illustrerer hvor viktig det er at virksomheter utvikler en kultur for læring. Det må være rom for å stille spørsmål ved etablerte arbeidsmåter, også når disse har fungert godt tidligere. Samtidig må man være villig til å undersøke hvorfor noe ikke fungerer, fremfor å gripe til raske løsninger eller plassere ansvaret hos enkeltpersoner.

Det jeg først og fremst tar med meg fra artikkelen, er at omstillingsevne ikke oppstår fordi ledelsen bestemmer at virksomheten skal være omstillingsdyktig. Den må bygges opp gjennom erfaring, systematisk problemløsning og oppfølging over tid. Det krever både tålmodighet og utholdenhet, men også evne til å justere kursen når man ser at tiltakene ikke virker etter hensikten. Og kanskje er det nettopp her vi finner noe av forklaringen på hvorfor enkelte virksomheter stadig setter i gang nye endringsprosjekter uten å komme særlig videre, mens andre gradvis utvikler en organisasjon som blir stadig bedre til å møte nye utfordringer.