Artikkel: «The Value Chain and Competitive Advantage» av Michael E. Porter (1985)

Verdikjeden som nøkkel til konkurransefortrinn

Hvordan skaper virksomheter verdier, og hva gjør dem bedre enn konkurrentene?

Da jeg studerte strategisk ledelse ved BI i 2024/2025, var Michael E. Porter en av de sentrale teoretikerne vi måtte forholde oss til. Hans teorier om konkurranse, strategiske valg og konkurransefortrinn har hatt stor betydning for hvordan virksomheter analyserer sin egen situasjon og legger strategier for fremtiden.

I dette innlegget skal jeg se nærmere på kapittelet «The Value Chain and Competitive Advantage«, som inngår i Porters bok «Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance» fra 1985. Kapittelet var ikke en del av det obligatoriske pensumet mitt, men er interessant fordi det gir en grundigere forståelse av hvordan konkurransefortrinn faktisk oppstår i virksomheter.

Om Michael E. Porter

Michael E. Porter (født 1947) er amerikansk økonom og professor ved Harvard Business School. Han regnes som en av de mest innflytelsesrike forskerne innenfor strategisk ledelse og konkurransestrategi.

Porter er særlig kjent for sin modell om de fem konkurransekreftene, som han presenterte i «Competitive Strategy» i 1980. Modellen brukes til å analysere konkurranseforholdene i en bransje. I «Competitive Advantage» fra 1985 går han et skritt videre og undersøker hva som gjør at enkelte virksomheter klarer å oppnå bedre resultater enn konkurrentene. Det er i denne sammenhengen han introduserer verdikjeden som et strategisk analyseverktøy.

Konkurransefortrinn oppstår gjennom virksomhetens aktiviteter

Porters utgangspunkt er at vi ikke kan forstå en virksomhets konkurransefortrinn ved bare å betrakte virksomheten som en helhet. Vi må undersøke hva virksomheten faktisk gjør, hvordan aktivitetene utføres, og hvordan de påvirker hverandre.

En virksomhet består av en rekke aktiviteter. Noen handler om å utvikle og produsere varer eller tjenester. Andre handler om innkjøp, markedsføring, distribusjon, personalforvaltning, teknologi og administrasjon. Hver enkelt aktivitet medfører kostnader, men kan også bidra til å skape verdier for kundene. Porters poeng er at konkurransefortrinn oppstår når virksomheten klarer å utføre strategisk viktige aktiviteter billigere eller bedre enn konkurrentene.

Det er to grunnleggende måter å oppnå dette på. Den ene er å ha lavere kostnader enn konkurrentene. Den andre er å skille seg fra konkurrentene ved å tilby noe kundene oppfatter som mer verdifullt, og som de derfor er villige til å betale mer for. Dette betyr ikke nødvendigvis at alle aktiviteter må utføres billigst mulig. En virksomhet kan tvert imot ha fordel av å bruke mer penger på enkelte aktiviteter dersom dette fører til bedre kvalitet, høyere betalingsvilje eller lavere kostnader andre steder i virksomheten. Det er her verdikjeden kommer inn i bildet.

Hva er en verdikjede?

Porter deler virksomhetens aktiviteter inn i to hovedgrupper: primæraktiviteter og støtteaktiviteter. (Se figuren tidligere i dette innlegget.)

Primæraktivitetene er de aktivitetene som er direkte knyttet til å fremstille, selge, levere og følge opp virksomhetens produkter eller tjenester.

Porter skiller mellom fem slike aktiviteter:

1. Inngående logistikk: Mottak, lagring og håndtering av innsatsfaktorer.
2. Produksjon og drift: Aktivitetene som omdanner innsatsfaktorene til ferdige produkter eller tjenester.
3. Utgående logistikk: Lagring, distribusjon og levering til kundene.
4. Markedsføring og salg: Aktivitetene som gjør kundene kjent med tilbudet og får dem til å kjøpe.
5. Service: Oppfølging, vedlikehold og andre tjenester som bidrar til å opprettholde eller øke produktets verdi.

Hvor viktige de ulike aktivitetene er vil variere mellom bransjer. I en handelsvirksomhet kan logistikk være avgjørende. I en bank kan kundekontakt, markedsføring og utforming av tjenestene være særlig viktig. Hos en produsent av avansert teknisk utstyr kan service og vedlikehold være det som først og fremst skiller virksomheten fra konkurrentene.

Støtteaktivitetene er de aktivitetene som gjør det mulig å gjennomføre primæraktivitetene på en god måte.

Porter deler disse inn i fire kategorier:

1. Innkjøp: Anskaffelse av varer, tjenester, utstyr og andre innsatsfaktorer.
2. Teknologiutvikling: Utvikling og forbedring av produkter, arbeidsprosesser, systemer og metoder.
3. Personalforvaltning: Rekruttering, opplæring, kompetanseutvikling og lønns- og personalpolitikk.
4. Virksomhetens infrastruktur: Ledelse, økonomistyring, planlegging, juridiske funksjoner og andre overordnede styrings- og støttefunksjoner.

Det interessante er at Porter ikke betrakter støtteaktivitetene som noe som bare koster penger. De kan være helt avgjørende for virksomhetens konkurranseevne. En virksomhet som er dyktig til å rekruttere, utvikle og beholde kompetente medarbeidere, kan for eksempel oppnå betydelige fordeler. Det samme gjelder virksomheter som har gode styringssystemer, effektive innkjøpsordninger eller teknologi som gjør arbeidsprosessene bedre. Porter understreker også at disse aktivitetene ikke nødvendigvis følger virksomhetens formelle organisasjonsstruktur. Innkjøp kan foregå mange steder i organisasjonen, og teknologiutvikling er langt mer enn det som skjer i en egen forsknings- og utviklingsavdeling. Det avgjørende er hva som faktisk foregår, ikke hvilken avdeling som har ansvaret.

Verdiskaping handler om mer enn kostnader

Et viktig poeng hos Porter er skillet mellom kostnader og verdi.

Verdien av et produkt eller en tjeneste bestemmes av hva kundene er villige til å betale. Virksomheten skaper et økonomisk overskudd når denne verdien overstiger kostnadene ved å frembringe produktet eller tjenesten. Det kan derfor være feil å konsentrere seg ensidig om kostnadsreduksjoner. Noen ganger kan økte kostnader være en forutsetning for å skape større verdier. En virksomhet kan for eksempel investere i bedre råvarer, mer kompetente medarbeidere eller bedre kundeservice. Dette kan øke kostnadene, men samtidig gjøre produktet så attraktivt at kundene er villige til å betale mer.

Porter er også kritisk til å bruke tradisjonelle regnskapsmessige inndelinger som det viktigste grunnlaget for strategiske analyser. Regnskapet viser hvor kostnadene er bokført, men ikke nødvendigvis hvilke aktiviteter som skaper dem, eller hvordan kostnadene påvirkes av beslutninger andre steder i virksomheten. Skal vi forstå konkurransefortrinnene, må vi derfor gå dypere inn i aktivitetene.

Han skiller dessuten mellom direkte aktiviteter, indirekte aktiviteter og kvalitetssikringsaktiviteter. De direkte aktivitetene skaper verdi for kunden, mens de indirekte gjør det mulig å gjennomføre disse aktivitetene over tid. Kvalitetssikring skal sørge for at aktivitetene holder nødvendig kvalitet. Dette skillet er viktig fordi indirekte aktiviteter og kvalitetssikring ofte utgjør betydelige kostnader, uten at virksomheten nødvendigvis har god oversikt over dem.

Sammenhengen mellom aktivitetene er avgjørende

Etter min oppfatning er noe av det mest interessante ved Porters verdikjedemodell at han ikke nøyer seg med å beskrive de enkelte aktivitetene. Han understreker betydningen av sammenhengene mellom dem. En virksomhet kan ha svært effektive avdelinger uten at virksomheten som helhet fungerer spesielt godt. Det skyldes at aktivitetene påvirker hverandre.

Dersom innkjøpsavdelingen bare er opptatt av å kjøpe billigst mulig, kan resultatet bli dårligere råvarer, flere feil i produksjonen og større kostnader til kvalitetskontroll og reklamasjonsbehandling. Det som fremstår som en besparelse ett sted, kan dermed føre til betydelige merkostnader et annet sted. Omvendt kan det lønne seg å bruke mer penger på produktutvikling dersom dette fører til enklere produksjon og lavere servicekostnader.

Porter fremhever særlig to forhold: optimalisering og koordinering. Optimalisering handler om å finne den beste samlede løsningen, selv om det innebærer at enkelte aktiviteter blir dyrere. Koordinering handler om å sørge for at aktivitetene fungerer godt sammen. God samordning mellom produksjon, logistikk og kundeservice kan for eksempel bidra til raskere levering, lavere lagerkostnader og mer fornøyde kunder. Dette er et viktig perspektiv fordi det utfordrer en måte å styre virksomheter på der hver enkelt avdeling først og fremst blir målt på sine egne resultater.

Porter viser at konkurransefortrinn ofte oppstår nettopp i samspillet mellom aktivitetene. Slike sammenhenger kan dessuten være vanskelige for konkurrentene å kopiere, fordi de bygger på måten hele virksomheten er organisert og fungerer på.

Verdikjeden er en del av et større verdisystem

Porter understreker at virksomhetens egen verdikjede ikke kan betraktes isolert. Den inngår i et større system som også omfatter leverandører, distribusjonsledd og kunder. Leverandørene har sine egne verdikjeder. Måten de organiserer produksjon og levering på, kan påvirke både kostnadene og kvaliteten i virksomheten som kjøper deres produkter.

Porter bruker blant annet et eksempel fra sjokoladeindustrien. Ved å levere sjokolade i flytende form i tankvogner, i stedet for som faste blokker, kan leverandøren spare kostnader til støping og emballasje. Samtidig slipper produsenten som kjøper sjokoladen, kostnader til håndtering og smelting. Begge parter kan altså tjene på å organisere aktivitetene annerledes. Dette viser at forholdet mellom en virksomhet og dens leverandører ikke bare handler om prisforhandlinger. Det kan også handle om å finne løsninger som reduserer de samlede kostnadene.

Det samme gjelder forholdet til distributører og andre samarbeidspartnere. Porter omtaler slike sammenhenger som vertikale koblinger. Han fremhever at de kan skape konkurransefortrinn, men også at det kan være krevende å få dem til å fungere. Virksomhetene har ulike interesser, og det kan oppstå uenighet om hvordan gevinstene skal fordeles. Her blir både samarbeidsevne og forhandlingsstyrke viktig.

Kundenes verdikjeder

Porter går også inn på hvordan virksomhetens produkter og tjenester inngår i kundenes egne verdikjeder. For en bedriftskunde kan et produkt bidra til lavere produksjonskostnader, bedre kvalitet eller mer effektiv drift. Produktets verdi kan derfor ikke vurderes bare ut fra innkjøpsprisen. Et dyrere produkt kan være det beste kjøpet dersom det reduserer andre kostnader eller øker kundens inntekter.

For forbrukere er verdiskapingen annerledes. Her kan produktet dekke praktiske behov, spare tid eller gi andre fordeler som kunden verdsetter. Dette har betydning for hvordan virksomheten bør utvikle og markedsføre sine produkter. Skal den lykkes med å skille seg fra konkurrentene, må den forstå hva kundene faktisk oppfatter som verdifullt. Porter viser dermed at konkurransefortrinn ikke bare handler om hvordan virksomheten selv fungerer. Det handler også om hvilken betydning virksomhetens produkter og tjenester har for dem som skal bruke dem.

Virksomhetens størrelse og avgrensning har betydning

Porter drøfter også hvordan virksomhetens konkurransefortrinn påvirkes av hvilke markeder den opererer i, og hvilke aktiviteter den velger å utføre selv. Han skiller mellom fire dimensjoner: kundesegmenter, vertikal integrasjon, geografisk utbredelse og virksomhet innenfor ulike bransjer.

En virksomhet kan velge å konsentrere seg om et begrenset marked og tilpasse aktivitetene spesielt til dette. Det kan gi konkurransefortrinn fordi virksomheten blir særlig dyktig til å dekke behovene til en bestemt kundegruppe. Andre virksomheter kan oppnå fordeler ved å operere i flere markeder, samordne produksjonen eller dele støttefunksjoner mellom ulike virksomhetsområder. Porter viser blant annet hvordan en produsent kan samle produktutvikling og produksjon på ett sted, men samtidig organisere salg og service lokalt i forskjellige land. Slik kan virksomheten oppnå stordriftsfordeler uten å gi avkall på nødvendig lokal tilpasning. Samtidig understreker Porter at større virksomheter ikke automatisk er mer konkurransedyktige. Samordning medfører også kostnader, og ulike markeder kan ha behov som gjør det vanskelig å benytte de samme løsningene overalt.

Han drøfter dessuten hvordan virksomheter kan oppnå noen av fordelene ved større virksomhetsomfang gjennom langsiktige samarbeidsavtaler, lisensiering og fellesforetak. På den måten kan de dele aktiviteter eller samordne virksomheten uten å slå seg sammen. Valget mellom å gjøre noe selv og å samarbeide med andre må derfor vurderes ut fra hvilke løsninger som gir størst samlet verdi.

Verdikjeden og organisasjonsstrukturen

Mot slutten av kapittelet kommer Porter inn på et tema som jeg synes er særlig interessant, nemlig forholdet mellom verdikjeden og virksomhetens organisasjonsstruktur.

Tradisjonelt organiseres virksomheter i avdelinger etter funksjoner. Vi har økonomiavdelinger, personalavdelinger, produksjonsavdelinger, markedsavdelinger og så videre. En slik inndeling kan være hensiktsmessig fordi den samler kompetanse og aktiviteter som hører naturlig sammen. Problemet oppstår dersom organiseringen gjør det vanskelig å se sammenhengene mellom aktivitetene.

Porter påpeker at organisasjonsgrensene ikke nødvendigvis følger de grensene som er mest hensiktsmessige ut fra hvordan virksomheten skaper verdier. Aktiviteter som burde vært samordnet, kan være plassert i forskjellige avdelinger. Samtidig kan aktiviteter som ligner hverandre, være spredt rundt i organisasjonen. Dette kan føre til at ledere først og fremst blir opptatt av resultatene innenfor sitt eget ansvarsområde, uten tilstrekkelig forståelse for hvordan beslutningene påvirker andre deler av virksomheten. Porter mener derfor at verdikjeden også kan brukes som grunnlag for å vurdere organisasjonsstrukturen. Spørsmålet blir ikke bare hvordan oppgavene skal fordeles, men hvordan virksomheten bør organiseres for å sikre best mulig samordning av de aktivitetene som skaper verdier.

Porter understreker også betydningen av gode informasjonssystemer. Dersom ledelsen ikke har informasjon om hvordan aktivitetene påvirker hverandre, blir det vanskelig å ta beslutninger som er riktige for virksomheten som helhet.

Mine tanker etter lesningen

Det er nå mer enn 40 år siden Porter utviklet verdikjedemodellen. Likevel mener jeg at mye av det han skriver er høyst relevant.

Gjennom mange år som leder har jeg sett hvor lett det er å bli opptatt av organisasjonskart, budsjetter, avdelingsgrenser og ansvarsfordeling, og hvor vanskelig det noen ganger kan være å få til et godt samarbeid på tvers. Særlig i større organisasjoner kan det utvikle seg en kultur der hver enkelt enhet først og fremst er opptatt av å levere på sine egne mål. Ja, dette kan til og med være tilfelle i en kommune med flere like avdelinger eller virksomheter som leverer de samme tjenestene, men som er seg selv nok når det kommer til stykket. Da risikerer man at helheten kommer i bakgrunnen og at det ikke blir noe samarbeid på tvers.

Et eksempel kan være en virksomhet som reduserer kostnadene til opplæring og kompetanseutvikling for å holde budsjettet. På kort sikt kan dette fremstå som god økonomistyring. På lengre sikt kan konsekvensene bli flere feil, lavere produktivitet, større gjennomtrekk blant medarbeiderne og dårligere kvalitet på tjenestene. Da har man kanskje spart penger ett sted, men påført virksomheten langt større kostnader et annet sted.

Jeg mener også at Porters modell har overføringsverdi til offentlig sektor, selv om formålet der ikke er å skape størst mulig økonomisk overskudd eller utkonkurrere andre virksomheter. I offentlig sektor handler verdiskaping om å bruke fellesskapets ressurser på en måte som gir innbyggerne best mulige tjenester. Også her er det nødvendig å forstå sammenhengene mellom aktivitetene, og hvordan beslutninger ett sted i organisasjonen påvirker resultatene andre steder.

Et eksempel fra helse- og omsorgstjenestene kan være at mangelfull forebygging eller dårlig samordning mellom ulike tjenester fører til større hjelpebehov senere. Det som fremstår som en besparelse på ett budsjettområde, kan føre til betydelig høyere kostnader på et annet. For ikke å snakke om konsekvensene for dem som trenger tjenestene.

Det er selvsagt forskjeller mellom offentlig og privat virksomhet, og Porters modell er utviklet med tanke på konkurranse i markedet. Vi kan derfor ikke uten videre overføre alle forutsetningene hans til offentlig sektor. Men som verktøy for å analysere hvordan aktiviteter henger sammen, og hvordan organiseringen påvirker resultatene, mener jeg modellen er svært nyttig.

Det er særlig ett forhold jeg sitter igjen med etter lesningen: Det hjelper lite å optimalisere hver enkelt del av en virksomhet dersom summen av aktivitetene ikke fungerer godt. Dette burde være et viktig utgangspunkt både når virksomheter skal utarbeide strategier, gjennomføre omstillinger og vurdere om organiseringen er hensiktsmessig.

Jeg har også erfart at det ikke nødvendigvis er de store strategidokumentene som avgjør om en virksomhet lykkes. Det handler i vel så stor grad om hvordan oppgavene faktisk løses i det daglige, hvordan medarbeiderne samarbeider og om ledelsen evner å se sammenhengene. Det er nettopp dette Porter gir oss et verktøy for å undersøke.