Alle har hørt det – bortsett fra den det gjelder
Per Henrik Stenstrøm (1966) er foredragsholder og rådgiver innen kommunikasjon og ledelse. Mange kjenner ham nok fra P4, der han blant annet ledet aktualitetsmagasinet Sytten Tretti og senere ble programdirektør. Han har tidligere skrevet «Irriterende kolleger – slik takler du dem» (2021) og «Når sjefen er en idiot» (2025). Hans tredje bok handler om hva vi sier om kollegene og sjefen når de ikke er til stede.
Vi andre ventilerer bare
I sju år irriterte kollegene seg over en mann som tok ut tannprotesen sin og rengjorde den ved bordet etter lunsj. De snakket om det seg imellom, men aldri med ham det gjaldt. Da de fikk en ny leder, ba de ham ta tak i det. Han satte seg i kantina for å se det hele selv. Så fortalte han mannen hva han hadde sett, og om hvordan kollegene reagerte. Mannen forsto det med en gang. Han gjorde det samme hjemme, fortalte han, og heller ikke der hadde noen sagt noe. Så takket han lederen for at han endelig hadde fått vite det. Og så endret han adferden sin.
De fleste av oss baksnakker andre i større eller mindre grad. Vi er ganske kjappe til å dømme andre for baksnakking, mens vi selv mener at vi «bare ventilerer». Og noen ganger er det akkurat dét vi gjør. Det kan faktisk også ligge mye omsorg i å bringe en opplysning videre. Hvis en person har det vanskelig, kan det være godt at noen få vet nok til å ta hensyn til vedkommende. Men før vi gjør det, bør vi spørre oss selv om det egentlig er opp til oss å fortelle det og hva vi vil med det.
Boka handler om det som skjer på arbeidsplassen, men mye av det Stenstrøm skriver er svært gjenkjennelig også ellers i livet. Jeg tenker særlig på lag og foreninger, men også på familier, vennekretser og nabolag. Overalt snakkes det om mennesker som ikke er til stede. I et styre kan en uenighet om et forslag fort bli til en historie om den som kom med det. Før neste møte har flere hørt at vedkommende «alltid skal bestemme» pg dominere, mens hen selv fremdeles tror at uenigheten kun handlet om selve saken.
Noen ganger kan det handle om en rivalisering som var der fra før. To personer har for eksempel hatt lyst på den samme jobben eller det samme vervet, eller én får stadig ros for et arbeid flere har bidratt til, uten at andre krediteres. I en vennekrets kan det være sjalusien som melder seg når to andre blir fortrolige og man selv føler seg litt på utsiden. Da er det lettere å hevde at noen har blitt vel selvopptatt og høy på seg selv, enn å innrømme at man er misunnelig eller ikke har fått den kreden man synes man hadde fortjent.
I et arbeidsforhold har arbeidsgiver et lovpålagt ansvar for arbeidsmiljøet. Arbeidsmiljøloven § 4-3 stiller krav om et fullt forsvarlig psykososialt arbeidsmiljø og forbyr trakassering og annen utilbørlig opptreden.
«Arbeidsmiljøet i virksomheten skal være fullt forsvarlig ut fra en enkeltvis og samlet vurdering av faktorer i arbeidsmiljøet som kan innvirke på arbeidstakernes fysiske og psykiske helse og velferd. Standarden for sikkerhet, helse og arbeidsmiljø skal til enhver tid utvikles og forbedres i samsvar med utviklingen i samfunnet.«
Når baksnakking får pågå over tid, kan den bli en del av et mønster som må karakteriseres som mobbing og/eller trakassering. Den som rammes kan miste tilliten til kollegene, grue seg til å gå på jobb og til slutt bli sykmeldt eller slutte. Følgene kan bli brutale når rykter om at en medarbeider ikke duger, får danne grunnlag for en oppsigelsessak uten at noen har tatt kritikken opp med den det gjelder. På noen arbeidsplasser skjer dette igjen og igjen fordi ledelsen lar det fortsette.
Noe av det jeg synes er mest ubehagelig med baksnakking, er hvordan den kan ramme inn et menneske for oss. Dersom vi har hørt mange nok ganger at en kollega er vanskelig å samarbeide med, skal det kanskje bare ett kritisk spørsmål til i et møte før vi tenker «der ser du». Og hvis kollegaen tilbyr seg å hjelpe etterpå? Da tenker vi kanskje at hen bare prøver å smiske. Vi trenger ikke å ha sagt et vondt ord selv for å bidra til dette. Det vi har hørt, kan være nok til at vi møter kollegaen med skepsis. Og den det gjelder skjønner kanskje ikke hvorfor folk har begynt å oppføre seg annerledes. Men når hen spør om noe er galt, blir det hele avvist. Tåler du ingenting, eller? Det sier seg selv at dette er helseskadelig.
Hva går kuren ut på?
Stenstrøm har bygget opp boka som en medisinsk håndbok. Derfor har den også en pilleeske på forsiden. Han skriver om hvorfor baksnakking sprer seg, hvordan vi kan merke at den har fått feste i arbeidsmiljøet og hva vi kan gjøre med det. Han har til og med et kapittel om bivirkninger. Når noen gjør narr av kuren, kan det bli vanskeligere for andre å ta opp det de reagerer på. Stenstrøm har også sans for dem som spør hva som skal bli annerledes denne gangen. Dersom man har sittet på flere samlinger og snakket om arbeidsmiljøet, for så å komme tilbake til akkurat det samme på jobb, er det et betimelig spørsmål.
Kuren består av en liten øvelse hver arbeidsdag i to uker. Første dag skal du legge merke til hva du selv sier om folk som ikke er der. Senere skal du blant annet øve på å beskrive det som faktisk skjedde, ta opp en irritasjon før den vokser og la være å gi baksnakkingen et publikum. Noen ganger må samtalen flyttes til en som kan gjøre noe med saken. Dersom du selv har sagt noe uryddig, kan du stoppe opp og ta det på nytt. Den siste dagen velger du en regel du tror du kan huske når du trenger den. Øvelsene kan gjøres alene eller sammen med kolleger.
Jeg likte særlig de små sjekkene Stenstrøm foreslår etter at kuren er over. Friksjonssjekken går ut på at vi annen hver uke spør oss selv om det er noe vi irriterer oss over som ennå ikke har nådd den det gjelder. Med den tomme stolen spør vi om vi ville sagt det samme hvis personen satt der. Riktig adresse-sjekken handler om hvorvidt vi snakker med noen som kan gjøre noe med saken. Og fredagssjekken? Kanskje en samtale på fem minutter er bedre enn en hel helg med grubling.
Hvem sin versjon får stå?
Når jeg selv i jobbsammenheng har spurt noen hvorfor de ikke tar opp det som irriterer dem med den det gjelder, har jeg fått høre at da bryter helvete løs. Da risikerer de å bli straffet eller holdt utenfor. Det kan selvsagt være gode grunner til å gå til en leder, en tillitsvalgt eller et verneombud i stedet for å ta samtalen alene. Men hva vet vi egentlig om hvordan vedkommende vil reagere? Har det skjedd før, eller har vi bare hørt det fra noen som har hørt det fra noen?
Når vi forteller andre at det er umulig å snakke med en bestemt person, har vi også lagt noe til historien. Vedkommende er ikke bare vanskelig å forholde seg til, men er visst i tillegg både hevngjerrig og farlig. Da blir det lettere å holde seg til dem som er enige med oss, og kanskje sørge for at de heller ikke liker vedkommende. Den det gjelder, aner ingenting og får aldri forsvart seg mot det som kanskje bare begynte med en misforståelse.
Her kom jeg til å tenke på Piet Heins gruk «Polemik».
En yndet form for polemik
bestaar i det probate trick:
at dutte folk en mening paa,
hvis vanvid alle kan forstaa.
Samtidig er det ikke alle som takler å få en ærlig tilbakemelding, selv om den blir gitt på en ordentlig måte. Når jeg sier «jeg opplevde det du sa i møtet som nedsettende», forteller jeg hvordan det virket på meg. Det kan gjøre det lettere å snakke om det som skjedde, men jeg har også fortalt den andre hva som såret meg. Det krever en viss tillit. Hvis det som blir fortalt videre, er at jeg er hårsår og vanskelig å samarbeide med, har det kostet meg noe å være åpen. Jeg tror det er en av grunnene til at mange tenker seg om en ekstra gang før de sier fra direkte.
På et møte kan en kollega si at hen synes et forslag bør utredes litt bedre. Etterpå får en som ikke var der, høre at hen er imot hele prosjektet. Neste gang det blir snakk om saken, er det blitt til at hen prøver å stikke kjepper i hjulene. Det begynte med et forbehold. Nå kan vi bli oppriktig sinte for noe hen aldri har ment. Slik kan vi arve andres fiendebilder og tro at vi har gjort oss opp en mening selv. Og hvis kollegaen merker at noe skurrer og spør om det, får hen kanskje høre at hen innbiller seg ting. Etterpå blir også det brukt som bevis på hvor vanskelig hen er. Hen tok det jo opp.
Fra journalistikken har Stenstrøm med seg prinsippet om at den som rammes av en påstand, skal få komme til orde. Han foreslår å gjøre tilsvarsretten til et fast prinsipp også i arbeidsmiljøsaker. Hva har noen faktisk sett eller hørt? Hva er gjetninger om motivene til den andre? Og hvem har fått fortelle sin versjon? Jo mer alvorlig påstanden er, desto viktigere er det at den berørte får vite hva saken konkret gjelder, og får en reell mulighet til å svare. Noe annet er rett og slett i strid med arbeidsmiljøloven.
Jeg synes denne boka burde være pensum på enhver arbeidsplass. Jeg vil også anbefale den til folk som er aktive i lag og foreninger, og til alle andre som kjenner igjen noe av dette. Den er lett å lese, og Stenstrøm får frem alvoret uten å moralisere. Han får meg til å tenke over hvordan jeg selv vil ha det der jeg jobber eller har et verv, og hva jeg gjør når praten om en som ikke er til stede, tar av.
Utgitt 2026
Forlag SMK Books
Antall sider 190
