Artikkel: «Resource Dependence Theory: A Review» av Amy J. Hillman, Michael C. Withers og Brian J. Collins (2009)

Ressursavhengighetsteorien: Hvor selvstendig er egentlig en virksomhet?

Da jeg studerte strategisk ledelse på BI i 2024/2025, var ressursavhengighetsteorien (Resource Dependence Theory, RDT) en av teoriene vi var innom. Teorien handler om hvordan virksomheter er avhengige av ressurser som andre kontrollerer, og hvordan denne avhengigheten påvirker deres strategiske valg.

Artikkelen «Resource Dependence Theory: A Review» fra 2009 er skrevet av Amy J. Hillman, Michael C. Withers og Brian J. Collins. Den ble publisert i Journal of Management og gir en grundig gjennomgang av forskningen på ressursavhengighetsteorien gjennom 30 år.

Det interessante med teorien er at den utfordrer forestillingen om virksomheten som en selvstendig enhet som i stor grad bestemmer sin egen utvikling. I virkeligheten er de fleste virksomheter avhengige av andre, enten det gjelder finansiering, kompetanse, arbeidskraft, leverandører, kunder eller offentlige myndigheter.

Dette er problemstillinger jeg kjenner godt igjen fra mange år i offentlig sektor, både som leder og gjennom samarbeid med andre virksomheter. Det er ikke alltid tilstrekkelig å ha en god strategi. Man må også ha tilgang til ressursene som gjør det mulig å gjennomføre den. Ofte handler dette om tilgang på relevant kompetanse, som regel representert ved kunnskapsmedarbeidere.

Hva går ressursavhengighetsteorien ut på?

Ressursavhengighetsteorien ble utviklet av Jeffrey Pfeffer og Gerald Salancik, som i 1978 ga ut boka «The External Control of Organizations: A Resource Dependence Perspective«. Denne boka har jeg tidligere lest og omtalt her på bloggen.

Teorien bygger på at ingen virksomheter er uavhengige av omgivelsene sine. Alle trenger ressurser som andre kontrollerer, enten det dreier seg om kapital, kompetanse, arbeidskraft, kunder eller leverandører. Hvor avhengig en virksomhet er av andre, kommer blant annet an på hvor viktige ressursene er og om det finnes alternative måter å skaffe dem på. En virksomhet med én dominerende kunde er for eksempel langt mer sårbar enn en virksomhet med mange kunder. Det samme gjelder dersom man er avhengig av én bestemt leverandør eller finansieringskilde.

Dette handler også om makt. Den som kontrollerer ressurser andre er avhengige av, vil kunne påvirke deres beslutninger og handlingsrom. Pfeffer og Salancik var opptatt av hvordan virksomheter forsøker å redusere denne avhengigheten. Det kan blant annet skje gjennom samarbeid, oppkjøp, nettverk og bevisst sammensetning av styrer. Men slike tiltak kan også føre til at det oppstår nye avhengighetsforhold. Man kan altså bli mindre avhengig av én aktør, samtidig som man blir mer avhengig av en annen.

I artikkelen fra 2009 undersøker Hillman og hennes medforfattere hvordan ressursavhengighetsteorien har utviklet seg gjennom de 30 årene som har gått siden Pfeffer og Salancik lanserte den. De gjennomgår forskningen på området og vurderer i hvilken grad de opprinnelige antakelsene har fått støtte.

Fem strategier for å håndtere ressursavhengighet

Artikkelen er bygget opp rundt fem strategier som Pfeffer og Salancik mente virksomheter kunne benytte for å redusere avhengigheten av omgivelsene.

1. Fusjoner og oppkjøp

En måte å redusere avhengigheten av andre på, er gjennom fusjoner og oppkjøp. Ved å kjøpe opp en viktig leverandør eller en konkurrent kan virksomheten få større kontroll over ressurser den tidligere var avhengig av å skaffe utenfra. Det kan også være aktuelt å overta virksomheter som står for distribusjonen av egne produkter.

Forskningen som gjennomgås i artikkelen viser at fusjoner ofte skjer mellom virksomheter som er gjensidig avhengige av hverandre. Men det er ikke dermed sagt at en fusjon er like attraktiv for begge parter. Her er det viktig å skille mellom gjensidig avhengighet og ulikhet i maktforholdene. Dersom den ene parten har en vesentlig sterkere posisjon enn den andre, kan det faktisk gjøre en fusjon mindre sannsynlig. Den sterkeste parten har ikke nødvendigvis noe å tjene på å gi fra seg kontroll.

Forfatterne understreker at ressursavhengighetsteorien bare gir en del av forklaringen på hvorfor virksomheter fusjonerer. Også bransjeforhold, virksomhetenes historie, økonomiske vurderinger og interne forhold har betydning. Teorien må derfor ses i sammenheng med andre perspektiver, blant annet transaksjonskostnadsteorien.

2. Samarbeid og strategiske allianser

Et alternativ til fusjoner og oppkjøp er å inngå samarbeid med andre virksomheter. Det kan dreie seg om strategiske allianser, fellesforetak, forskningssamarbeid eller andre samarbeidsformer. På denne måten kan virksomheten få tilgang til kompetanse, kapasitet og økonomiske ressurser den selv mangler, uten å gi opp sin organisatoriske selvstendighet.

Forskningen viser at slike samarbeid ofte oppstår mellom virksomheter som er gjensidig avhengige av hverandre. Men selv om begge parter har interesse av samarbeidet, betyr ikke det at maktforholdet mellom dem er balansert. Den som kontrollerer de viktigste ressursene, vil gjerne ha størst innflytelse. Maktforholdet kan også endre seg underveis, for eksempel dersom den ene parten tilegner seg kompetanse som tidligere bare den andre hadde. Et samarbeid som i utgangspunktet var fordelaktig for begge, kan dermed utvikle seg i en annen retning enn partene hadde sett for seg.

Dette er problemstillinger jeg kjenner godt igjen fra offentlig sektor. Samarbeid mellom kommuner, helseforetak og andre aktører er ofte nødvendig for å kunne tilby gode tjenester og utnytte ressursene best mulig. Men selv om partene er enige om hva de ønsker å oppnå, kan de ha ulike interesser når det gjelder økonomi, ansvarsfordeling og styring. Min erfaring er at det er viktig å ha et bevisst forhold til dette allerede når samarbeidet etableres. Det er også nødvendig å følge med på hvordan forutsetningene endrer seg underveis. En samarbeidsavtale som fungerte godt da den ble inngått, er ikke nødvendigvis like hensiktsmessig noen år senere.

3. Styrets betydning

Denne delen av artikkelen finner jeg særlig interessant, ikke minst på bakgrunn av mine egne erfaringer fra styrearbeid. Ressursavhengighetsteorien gir et litt annet perspektiv på styrets rolle enn det vi kjenner fra prinsipal-agent-teorien. Mens sistnevnte først og fremst er opptatt av styrets kontroll med ledelsen, legger ressursavhengighetsteorien større vekt på hva styremedlemmene kan tilføre virksomheten.

Pfeffer og Salancik peker på fire områder hvor styremedlemmer kan bidra. De kan gi råd og veiledning basert på egen kompetanse og erfaring, skaffe tilgang til informasjon gjennom sine nettverk, bidra til at virksomheten får tilgang til viktige ressurser og styrke virksomhetens legitimitet i omgivelsene.

Dette har betydning for hvordan et styre bør settes sammen. En virksomhet som er sterkt avhengig av offentlig finansiering, kan ha behov for annen kompetanse enn en virksomhet som opererer i et internasjonalt marked. Tilsvarende kan en virksomhet med økonomiske problemer ha særlig nytte av styremedlemmer med erfaring fra omstilling og økonomistyring. Forskningen som gjennomgås i artikkelen, viser at styrets bidrag kan være spesielt viktig i etableringsfasen og når virksomheten befinner seg i en krise. Det er heller ikke nødvendigvis antallet styremedlemmer som er avgjørende, men hvilken kompetanse, erfaring og hvilke nettverk de bringer med seg.

Dette får meg til å reflektere over hvordan styrer faktisk settes sammen. Er det virksomhetens behov som er styrende, eller er sammensetningen i større grad preget av tradisjon, representasjon og etablerte posisjoner? Jeg har gjennom årene sett hvor stor betydning det kan ha at et styre samlet sett har den kompetansen virksomheten trenger. Det er selvsagt legitimt at ulike interesser er representert, men representasjon er ikke nødvendigvis det samme som relevant kompetanse.

Samtidig mener jeg at det er viktig å være oppmerksom på forskjellen mellom å ha et verdifullt nettverk og å representere bestemte særinteresser. Et styremedlem kan ha forbindelser som er nyttige for virksomheten, men må like fullt opptre selvstendig og lojalt ivareta virksomhetens interesser. Dette er særlig viktig der styremedlemmer har tilknytning til andre virksomheter som styret skal inngå avtaler med eller på annen måte forholde seg til. Da kan det oppstå spørsmål om habilitet og interessekonflikter.

For meg er dette en viktig side ved styrearbeidet. Det er ikke tilstrekkelig at styremedlemmene har relevant kompetanse og gode nettverk. De må også forstå hvilken rolle de har, og hvilket ansvar de påtar seg når de går inn i et styre.

4. Politisk påvirkning

Virksomheter er også avhengige av politiske beslutninger, lovgivning og offentlige reguleringer. Dette gjelder særlig innenfor sterkt regulerte sektorer som helse, energi og samferdsel. Ressursavhengighetsteorien viser hvordan virksomheter forsøker å påvirke sine rammebetingelser gjennom kontakt med myndighetene, interesseorganisasjoner og deltakelse i politiske prosesser. Målet er gjerne å redusere usikkerheten og oppnå mer fordelaktige betingelser for egen virksomhet.

Forskningen som gjennomgås i artikkelen, viser at virksomheter som er sterkt avhengige av offentlige myndigheter, også er mer tilbøyelige til å engasjere seg i politisk påvirkning. Forfatterne påpeker imidlertid at dette er et område hvor ressursavhengighetsteorien har vært mindre systematisk undersøkt enn for eksempel fusjoner og styresammensetning.

Dette er problemstillinger jeg kjenner godt fra offentlig sektor. Kommunene er avhengige av statlige overføringer, lovgivning og politiske beslutninger som legger føringer for både økonomi og tjenesteutvikling. Selv om en kommune har gode faglige begrunnelser for å utvikle eller forbedre bestemte tjenester, er det ikke gitt at den har økonomisk eller rettslig handlingsrom til å gjennomføre planene. Mye avgjøres av andre enn kommunen selv.

Tilsvarende gjelder for private og ideelle virksomheter som leverer offentlig finansierte tjenester. De kan være helt avhengige av politiske prioriteringer, offentlige anskaffelser og avtaler med det offentlige. Endringer i rammebetingelsene kan få store konsekvenser, selv om virksomheten i utgangspunktet drives godt.

Etter min erfaring er det derfor viktig å forstå hvor beslutningene faktisk tas, hvem som kontrollerer ressursene, og hvilke muligheter virksomheten har til å påvirke sine rammebetingelser. Samtidig må slik påvirkning selvsagt skje innenfor lovlige og etisk forsvarlige rammer. Dette er særlig viktig når offentlige midler og samfunnets tillit står på spill.

5. Utskifting av ledelsen

Den femte strategien handler om utskifting av den øverste ledelsen. Pfeffer og Salancik mener at valg av leder ikke bare er et internt anliggende, men også kan være en måte å tilpasse virksomheten til endringer i omgivelsene på. Nye utfordringer kan gjøre det nødvendig å hente inn en leder med en annen kompetanse, erfaring eller andre nettverk enn det virksomheten tidligere har hatt behov for.

Forskningen som gjennomgås i artikkelen, viser at lederskifter forekommer hyppigere i virksomheter som er særlig utsatt for usikkerhet i omgivelsene. Det er også en sammenheng mellom svake resultater og utskifting av ledelsen. Samtidig er det ikke nødvendigvis slik at dårlige resultater fører til at en leder må gå. Interne maktforhold, styrets sammensetning og etablerte posisjoner kan ha stor betydning både for om et lederskifte finner sted, og hvem som eventuelt overtar.

Dette er noe jeg kjenner igjen fra egen ledererfaring. Behovet for en annen type ledelse kan endre seg etter hvert som virksomheten utvikler seg, eller når rammebetingelsene blir vesentlig annerledes. Samtidig kan det være krevende å gjennomføre nødvendige endringer dersom det er sterke bindinger til den sittende ledelsen. Det er heller ikke gitt at et lederskifte løser problemene. Dersom utfordringene først og fremst skyldes forhold utenfor virksomhetens kontroll, hjelper det lite å skifte leder uten samtidig å gjøre noe med de underliggende problemene.

Hva forteller forskningen oss?

Hillman og hennes medforfattere konkluderer med at ressursavhengighetsteorien har fått betydelig støtte i forskningen gjennom de 30 årene som har gått siden Pfeffer og Salancik lanserte den. Virksomheter forsøker å redusere avhengigheten av omgivelsene gjennom blant annet fusjoner, samarbeid, styresammensetning, politisk påvirkning og utskifting av ledelsen.

Samtidig mener forfatterne at teorien trenger videreutvikling. Blant annet er det viktig å skille tydeligere mellom gjensidig avhengighet og ulikhet i maktforholdene. To virksomheter kan være helt avhengige av hverandre, men likevel ha svært forskjellig innflytelse over samarbeidet. Det er også behov for mer forskning på hvordan de ulike strategiene virker sammen. En virksomhet kan for eksempel inngå nye samarbeidsavtaler, endre styresammensetningen og skifte leder som ledd i den samme omstillingsprosessen.

Forfatterne mener dessuten at ressursavhengighetsteorien med fordel kan kombineres med andre teorier, blant annet transaksjonskostnadsteorien, prinsipal-agent-teorien, institusjonell teori og ressursbasert teori. Jeg synes særlig sammenhengen med den ressursbaserte teorien er interessant. Denne har jeg også skrevet om tidligere på bloggen. Mens den ressursbaserte teorien først og fremst handler om virksomhetens egne ressurser og kapabiliteter, og hvordan disse kan gi konkurransefortrinn, er ressursavhengighetsteorien opptatt av ressursene virksomheten må skaffe seg utenfra. Begge perspektivene er viktige dersom vi skal forstå hvilke muligheter en virksomhet har til å lykkes med strategien sin.

Et annet tema forfatterne mener fortjener større oppmerksomhet, er outsourcing, altså at virksomheter setter ut oppgaver til eksterne leverandører. Dette kan være økonomisk fornuftig og bidra til mer effektiv drift. Men hva skjer dersom virksomheten samtidig kvitter seg med kompetanse den senere viser seg å ha behov for? Den kan ende opp med å bli så avhengig av leverandøren at det blir både vanskelig og kostbart å velge andre løsninger. Dermed kan en beslutning som i utgangspunktet var ment å gi større effektivitet og handlefrihet, føre til det motsatte.

Dette er etter min mening en problemstilling som er høyst relevant også i offentlig sektor, hvor mange tjenester og støttefunksjoner gjennom årene er blitt satt ut til eksterne leverandører. Det er ikke nødvendigvis noe galt i dette, men beslutningene bør bygge på mer enn en vurdering av hva som lønner seg på kort sikt. Man må også ta stilling til hvilken kompetanse virksomheten bør beholde selv, og hvilke konsekvenser det kan få å gjøre seg avhengig av andre.

Mine refleksjoner

Det jeg særlig sitter igjen med etter å ha lest artikkelen, er betydningen av å forstå hvilke avhengighetsforhold en virksomhet har til andre. Gjennom mange år som leder i offentlig sektor har jeg erfart at samarbeid ofte er helt nødvendig, både av faglige og økonomiske grunner. Men det er ikke nok at partene har felles interesser på noen områder. Man må også være klar over hvor interessene skiller lag, hvem som kontrollerer de viktigste ressursene og hvordan ansvar og myndighet skal fordeles.

Dette var også sentrale problemstillinger i masteroppgaven min i strategisk ledelse på BI, hvor jeg undersøkte samarbeidet mellom Sykehuset Telemark og Skien kommune om utskrivningsklare eldre pasienter. Begge parter var avhengige av hverandre for å sikre gode pasientforløp, men de hadde ulike oppgaver, økonomiske rammebetingelser og interesser. Selv om begge ønsket gode løsninger for pasientene, var det ikke nødvendigvis enighet om hvordan ressursene skulle brukes, eller hvem som skulle ta regningen. Gjensidig avhengighet er med andre ord ingen garanti for et velfungerende samarbeid.

Jeg synes også perspektivet på styrearbeid er interessant. Styrets oppgave er ikke bare å føre kontroll med ledelsen, men også å bidra med kompetanse, erfaring og strategiske vurderinger. Det forutsetter at styret er satt sammen med tanke på virksomhetens behov og at styremedlemmene er bevisste på hvilket ansvar de har. Dette er noe jeg selv er opptatt av i de styrene jeg leder.

Et annet spørsmål er hvor langt en virksomhet bør gå i å gjøre seg avhengig av andre. Det kan være gode grunner til å sette ut oppgaver eller inngå langsiktige avtaler, men hva skjer dersom man samtidig mister kompetansen som er nødvendig for å vurdere kvaliteten på det som leveres? Eller dersom en leverandør etter hvert får en så dominerende posisjon at det i praksis blir vanskelig å velge andre løsninger? Min erfaring er at slike spørsmål ikke alltid får tilstrekkelig oppmerksomhet når økonomiske besparelser står høyt på dagsordenen.

For meg handler ressursavhengighetsteorien først og fremst om sammenhengen mellom ressurser, makt og handlefrihet. En virksomhet kan ha gode planer og ambisiøse mål, men dersom den er sterkt avhengig av beslutninger andre tar, kan mulighetene for å gjennomføre strategien være begrenset. Derfor mener jeg at man alltid bør undersøke hvilke avhengighetsforhold virksomheten har, og hvordan disse kan utvikle seg over tid. Det som fremstår som en god løsning i dag, er ikke nødvendigvis like hensiktsmessig om noen år. Nettopp derfor er det viktig å bevare et visst handlingsrom, også når man inngår samarbeid som i utgangspunktet virker fordelaktige for alle parter.